文丨張偉
 西子聯合控股有限公司（以下簡稱西子）總部位于浙江杭州，是一家以裝備制造為主的綜合型企業集團，連續20年蟬聯中國民營企業500強，多次入選中國企業500強。西子始終遵循研發、制造、服務并重的發展戰略，積極利用外部和內部“智腦”，為西子高質量發展貢獻智慧，助力西子在電梯及其部件、余熱鍋爐、立體車庫、民營商用航空部件等領域達到全國領先、國際先進水平。
質量管理是第一管理，是西子半個多世紀的執著信念，是西子在高端制造領域脫穎而出的制勝寶典。四十多年來，從亦步亦趨的學習模仿到厚積薄發的系統創新，通過內外部智庫專家持續賦能，西子構建了以質量為核心的系統管理理論與實踐方法，實現了從生產農機配件到制造航空部件的質量蝶變，成為中國高端裝備制造企業的翹楚。
1997年3月12日，西子與美國奧的斯合資成立西子奧的斯公司。通過合資，我們學會了“精益制造”。這是一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性，通過精細化管理，徹底消除浪費，追求零庫存、零缺陷、低成本和零損耗，達到又快又好又省目標的新型生產方式。美國奧的斯的母公司美國聯合技術公司是最早引進精益制造的國際化企業，它在精益管理方法工具上加入其特有的質量管理與決策管理工具，在1998年正式推出“獲取競爭優勢 （Achieving Competitive Excellence ，ACE）”管理模式；2012年，發布供應商健康評估（Supplier Health Assessment， SHA）管理系統。為更好地吸收和學習精益制造技術和ACE、SHA管理系統，2013年，西子引入外部智庫，成立了由外部精益生產專家團隊組建的西子SHA事務局，專門負責在西子各業務板塊推進SHA管理系統。
SHA 事務局經過深入調研，制定了SHA實施方案，確立了年度SHA推進目標。SHA 的實施分為4個階段：第一階段為基礎改進期， 第二階段為全面展開期，第三階段為績效提速期，第四階段為平穩保持期�；赟HA以產品線和職能線展開的總體實施思路，更新相應組織機構和責任人，并定義分配各部門對應負責的SHA條款，明確責任到人。SHA的實施方式從月度計劃、自評報告、實施會議、SHA事務局月度評價、專家組季度評估、供應商SHA實施與外地工廠SHA實施等多方面開展。集團各職能線負責人和各工廠總經理分別簽署了SHA目標責任書。通過持續推進SHA，力爭質量、交付、精益和客戶滿意度4個方面達到世界一流水平。SHA在西子電梯集團的多個工廠全面展開，每個工廠都根據自身評估情況制定了各階段提高目標，SHA事務局對84個條款詳細解讀，組織編制了SHA評估指南讀本。每月定期對各個工廠進行打分評估，同期舉辦了多場SHA內審員培訓會，培養了多批SHA內審員。SHA推廣一年后，西子各工廠預設總體目標基本實現，形成了嚴密的生產制造體系和質量、成本控制體系，基本實現了“無廢品、零庫存”，創造了強大的競爭優勢。西子出品的電梯無論質量、成本還是交付周期都大幅領先行業主要競爭對手。同時我們將SHA管理模式引入航空、鍋爐和立體停車庫業務板塊，進一步穩定和擴大了業務領先優勢，奠定了西子在高端裝備制造領域的行業地位。
新經濟形勢下，西子面臨來自市場、行業以及新技術帶來的巨大沖擊和壓力，外部競爭越來越激烈，傳統的質量優勢在競爭對手的追趕下已變得不再突出。要實現西子“十四五”戰略目標，西子必須尋求自我突破，重構質量核心競爭力。經過充分討論策劃，西子決定全面推進質量帶級認證工作，通過全員普及“質量綠帶”，面向核心骨干推進“質量黑帶”，在核心管理層實施“大黑帶”認證工作，建設學習型組織，踐行以質量為核心的文化，打造核心競爭力，促成戰略目標達成。
西子在集團首席戰略官領導下，建立了企業大學、各分子公司和內部專家團隊組成的“鐵三角”內腦團隊，負責推進質量帶級認證工作，從目標、職責、機制、激勵、流程和工具方法等方面系統實施推進。企業大學負責建立完整的推進體系并確定帶級推進工作中長期目標。各分子公司是質量帶級的推動者和落實者，一方面根據集團相關制度和要求建立自己的具體實施細則，另一方面組織員工達成自身在質量帶級工作方面的KPI。同時，組建講師團和項目導師團兩個專家團隊，由企業大學負責兩支專家團隊的管理。兩支專家團隊主要負責對各帶級人員進行培訓賦能，輔導相關改進項目的落地實施。自2020年6月開始啟動質量帶級工作，截至今年6月30日，超過95%的員工取得“質量綠帶”資格，累計提出“6000+合理化建議”，涉及精益生產、質量管理、流程制度、安全生產、行政后勤以及人力資源管理等多維度；超過30%的員工通過了“質量黑帶”理論考試，黑帶項目立項172個，已經完成120個項目，收益11975萬元人民幣，90名員工被認證成為“質量黑帶”，成為西子提質增效的先鋒。
西子四十多年的高質量快速發展，除了以創始人為核心的高管團隊的高瞻遠矚以及全體員工的持續學習和奮斗外，內外部智庫也發揮了不可替代的重大作用。“與優秀的人合作，你才會更優秀”是西子一貫倡導的企業文化，西子也正是通過持續不斷地與優秀的內外部智庫學習合作，一步一步成長起來的。西子在如何與智庫合作助力企業發展方面，固然有成功經驗，也不乏失敗教訓，歸納起來有以下三點。
首先，與智庫合作要成為組織的主動行為而不是被動選擇。主動選擇意味著對組織的發展方向和業務定位有了明確的判斷，對組織的優勢、劣勢、威脅、機會有清晰的認知，在此基礎上組織選擇智庫的行為才不會盲目跟隨智庫的光環。一旦發生選擇錯誤，組織損失的不僅是咨詢服務費，更有可能因此錯失一次轉型發展的機會。其次，因時、因地、因勢選擇智庫。明確了要與智庫合作之后，什么時候引進智庫？按雙方確定的方案全面推進，還是在某個業務板塊先行先試？在什么情況下推進？這些都需要組織重點考慮。這沒有固定答案，一切取決于組織當前的實際狀況。就西子而言，我們有時選擇在某個業務板塊進行試點，有了成效后再復制移植到其他業務；有時在業務快速發展的階段引入外部智庫，有時則在業務處于低谷時果斷與外部智庫合作。最后，基于管理成熟度選擇內外智庫。外部智庫一般而言有更為成熟的理論模型和方法論、更開闊的視野以及更為豐富的實施經驗，但內部智庫對組織文化、業務、人員更為熟悉，更清楚組織的“痛點”。究竟選擇外部智庫還是內部智庫，西子的經驗是，當業務剛開始起步或處于快速發展期，則選擇外部智庫，以快速學習行業成熟、先進的管理經驗，迅速縮小與行業標桿的差距；當與行業標桿的差距逐漸縮小，甚至開始引領行業的時候，就會轉向依靠內部智庫。此時外面可供學習借鑒的機會很少，需要內部進行創新，此時內部智庫的優勢開始顯現。但無論利用外部智庫還是利用內部智庫，都需要特別注重對內部人員的培養，通過與智庫合作，在提升組織能力的同時，培養和鍛煉一批組織內部的人才。
 
|
