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      2023咨詢與培訓e動態8月刊  
       
        發布時間:23-09-05    
                 
     

     政策信息:

    習近平:中國式現代化是強國建設、民族復興的康莊大道……………………………………1

    ◆李強主持國務院第三次專題學習………………………………………………………………3

    ◆財政部印發《企業數據資源相關會計處理暫行規定》………………………………………3

    ◆國資委黨委擴大會議強調持續深化國企改革…………………………………………………4

     

     

    工作動態:

    ◆中國企聯咨委會數智化專委會啟動會暨數智化咨詢研討會在山東煙臺成功召開…………5

    ◆中小企業管理咨詢義診活動在衡水成功舉辦…………………………………………………6

     

    委員動態:

    ◆華夏基石:打造組織能力要在六個方面下功夫………………………………………………6

    ◆長城戰略:眾智成城三十年,創新創業再出發…………………………………………11

    ◆中信咨詢:中國國際經濟咨詢公司作為第三方服務機構與北京綠交所簽約………………12

    ◆中投咨詢:數字資產入表時間敲定!數據要素產業化進程加速………………………12

     

    行業洞見:

    ◆貝恩公司:以客戶為中心,企業要關注四個步驟……………………………………………13

    BCG 波士頓咨詢:《中國資產管理市場(20222023)》…………………………………15

    ◆麥肯錫:打造一流國有資本投資平臺………………………………………………………19

    ◆埃森哲中國:打造綠色供應鏈,關鍵是什么?………………………………………………21

     

    知識空間:

    2022中國管理咨詢優秀案例節選:水發能源集團流程再造和管控體系建設咨詢項目……22


    政 策 信 息

     

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    習近平:中國式現代化是強國建設、民族復興的康莊大道

    發布時間:2023815  來源:新華社

     

      一個國家選擇什么樣的現代化道路,是由其歷史傳統、社會制度、發展條件、外部環境等諸多因素決定的。國情不同,現代化途徑也會不同。實踐證明,一個國家走向現代化,既要遵循現代化一般規律,更要符合本國實際,具有本國特色。中國式現代化既有各國現代化的共同特征,更有基于自己國情的鮮明特色。黨的二十大報告明確概括了中國式現代化5個方面的中國特色,深刻揭示了中國式現代化的科學內涵。這既是理論概括,也是實踐要求,為全面建成社會主義現代化強國、實現中華民族偉大復興指明了一條康莊大道。

      康莊大道并不等于一馬平川。要把中國式現代化5個方面的中國特色變為成功實踐,把鮮明特色變成獨特優勢,需要付出艱巨努力。

      第一,人口規模巨大的現代化。這是中國式現代化的顯著特征。人口規模不同,現代化的任務就不同,其艱巨性、復雜性就不同,發展途徑和推進方式也必然具有自己的特點,F在,全球進入現代化的國家也就20多個,總人口10億左右。中國14億多人口整體邁入現代化,規模超過現有發達國家人口的總和,將極大地改變現代化的世界版圖。這是人類歷史上規模最大的現代化,也是難度最大的現代化。

      超大規模的人口,既能提供充足的人力資源和超大規模市場,也帶來一系列難題和挑戰。光是解決14億多人的吃飯問題,就是一個不小的挑戰。還有就業、分配、教育、醫療、住房、養老、托幼等問題,哪一項解決起來都不容易,哪一項涉及的人群都是天文數字。我們想問題、作決策、辦事情,首先要考慮人口基數問題,考慮我國城鄉區域發展水平差異大等實際,既不能好高騖遠,也不能因循守舊,要保持歷史耐心,堅持穩中求進、循序漸進、持續推進。

      第二,全體人民共同富裕的現代化。這是中國式現代化的本質特征,也是區別于西方現代化的顯著標志。西方現代化的最大弊端,就是以資本為中心而不是以人民為中心,追求資本利益最大化而不是服務絕大多數人的利益,導致貧富差距大、兩極分化嚴重。一些發展中國家在現代化過程中曾接近發達國家的門檻,卻掉進了“中等收入陷阱”,長期陷于停滯狀態,甚至嚴重倒退,一個重要原因就是沒有解決好兩極分化、階層固化等問題。

      中國式現代化堅持發展為了人民、發展依靠人民、發展成果由人民共享,在推動全體人民共同富裕上取得重要進展,特別是黨的十八大以來打贏脫貧攻堅戰,使近1億農村貧困人口脫貧,F在,我們已經形成促進全體人民共同富裕的一整套思想理念、制度安排、政策舉措。要在推動高質量發展、做好做大“蛋糕”的同時,進一步分好“蛋糕”,著力解決好就業、分配、教育、醫療、住房、養老、托幼等民生問題,構建三次分配協調配套的制度體系,規范收入分配秩序,規范財富積累機制,依法引導和規范資本健康發展,逐步擴大中等收入群體、縮小收入分配差距,讓現代化建設成果更多更公平惠及全體人民,堅決防止兩極分化。實現共同富裕是一個長期任務,必須久久為功,咬定青山不放松,不斷取得新進展。

      第三,物質文明和精神文明相協調的現代化。既要物質富足、也要精神富有,是中國式現代化的崇高追求。物質貧困不是社會主義,精神貧乏也不是社會主義。西方早期的現代化,一邊是財富的積累,一邊是信仰缺失、物欲橫流。今天,西方國家日漸陷入困境,一個重要原因就是無法遏制資本貪婪的本性,無法解決物質主義膨脹、精神貧乏等痼疾。

      中國式現代化既要物質財富極大豐富,也要精神財富極大豐富、在思想文化上自信自強。要堅持兩手抓、兩手硬,促進物質文明和精神文明相互協調、相互促進,讓全體人民始終擁有團結奮斗的思想基礎、開拓進取的主動精神、健康向上的價值追求。要順應人民日益增長的精神文化需求,建設具有強大凝聚力和引領力的社會主義意識形態,加強理想信念教育和“四史”宣傳教育,培育和弘揚社會主義核心價值觀,發展社會主義先進文化,推出更多優秀文藝作品,不斷豐富人民精神世界,提高全社會文明程度,促進人的全面發展。

      第四,人與自然和諧共生的現代化。尊重自然、順應自然、保護自然,促進人與自然和諧共生,是中國式現代化的鮮明特點。近代以來,西方國家的現代化大都經歷了對自然資源肆意掠奪和生態環境惡性破壞的階段,在創造巨大物質財富的同時,往往造成環境污染、資源枯竭等嚴重問題。我國人均能源資源稟賦嚴重不足,加快發展面臨更多的能源資源和環境約束,這決定了我國不可能走西方現代化的老路。

      中國式現代化堅持可持續發展,堅持節約優先、保護優先、自然恢復為主的方針,堅定不移走生產發展、生活富裕、生態良好的文明發展道路,為實現中華民族永續發展開辟了廣闊前景。要牢固樹立和踐行綠水青山就是金山銀山的理念,堅持山水林田湖草沙一體化保護和系統治理,推進生態優先、節約集約、綠色低碳發展,加快發展方式綠色轉型,提升生態系統多樣性、穩定性、持續性,積極穩妥推進碳達峰碳中和,以高品質的生態環境支撐高質量發展。

      第五,走和平發展道路的現代化。堅持和平發展,在堅定維護世界和平與發展中謀求自身發展,又以自身發展更好維護世界和平與發展,推動構建人類命運共同體,是中國式現代化的突出特征。西方國家的現代化,充滿戰爭、販奴、殖民、掠奪等血腥罪惡,給廣大發展中國家帶來深重苦難。中華民族經歷了西方列強侵略、凌辱的悲慘歷史,深知和平的寶貴,決不可能重復西方國家的老路。

      中國式現代化堅持獨立自主、自力更生,依靠全體人民的辛勤勞動和創新創造發展壯大自己,通過激發內生動力與和平利用外部資源相結合的方式來實現國家發展,不以任何形式壓迫其他民族、掠奪他國資源財富,而是為廣大發展中國家提供力所能及的支持和幫助。我們要始終高舉和平、發展、合作、共贏旗幟,奉行互利共贏的開放戰略,不斷以中國新發展為世界提供新機遇。積極參與全球治理體系改革和建設,踐行真正的多邊主義,弘揚全人類共同價值,推動落實全球發展倡議和全球安全倡議,努力為人類和平與發展作出更大貢獻。

      新中國成立特別是改革開放以來,我們用幾十年時間走完西方發達國家幾百年走過的工業化歷程,創造了經濟快速發展和社會長期穩定的奇跡,為中華民族偉大復興開辟了廣闊前景。實踐證明,中國式現代化走得通、行得穩,是強國建設、民族復興的唯一正確道路。

     

      ※這是習近平總書記202327日在新進中央委員會的委員、候補委員和省部級主要領導干部學習貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想和黨的二十大精神研討班上講話的一部分。

    李強主持國務院第三次專題學習

     發布時間:2023821  來源:新華社

     

    新華社北京821日電 821日下午,國務院以“加快發展數字經濟,促進數字技術與實體經濟深度融合”為主題,進行第三次專題學習。國務院總理李強主持專題學習。中國工程院院士陳純作了講解。國務院副總理丁薛祥、張國清、劉國中作交流發言。

    李強在聽取講座和交流發言后指出,黨的十八大以來,以習近平同志為核心的黨中央高度重視發展數字經濟,習近平總書記作出一系列重要論述,為我國數字經濟發展指明了方向,引領數字經濟發展取得顯著成就。要深入學習貫徹習近平總書記關于發展數字經濟的重要論述,把握新一輪科技革命和產業變革新機遇,促進數字技術和實體經濟深度融合,不斷做強做優做大數字經濟,更好助力經濟總體回升向好、賦能高質量發展。

    李強指出,我國具有超大規模市場、海量數據資源、豐富應用場景等多重優勢,數字經濟發展具有廣闊空間,要統籌發展和安全,發揮優勢、乘勢而上,協同推進數字產業化和產業數字化,推動數字經濟發展不斷取得新突破。要堅定不移立足自主創新,發揮新型舉國體制等優勢,強化基礎研究攻關,加強前沿技術研發,打好關鍵核心技術攻堅戰。要聚焦數字產業化戰略前沿,大力發展數字經濟核心產業,推動數字產業集群發展,發揮領軍企業龍頭帶動作用,促進大中小企業協作。要立足不同產業特點和差異化需求,把握數字化、網絡化、智能化方向,利用數字技術對傳統產業進行全方位、全鏈條改造,推動制造業、服務業、農業等產業數字化,降低中小企業數字化轉型成本。要繼續適度超前推進數字基礎設施建設,創新數據要素開發利用機制,加強人才培養引進和干部專業素質提升,夯實數字經濟發展的基礎支撐能力。

    李強指出,數字經濟發展離不開良好的環境。要強化系統觀念,加強跨部門協同和上下聯動,匯聚各方合力,加快推動重大任務和重大工程落地。要堅持促進發展和監管規范兩手抓,秉持包容審慎監管態度,提高常態化監管水平特別是增強監管的可預期性,健全法律法規和政策制度,不斷完善數字經濟治理體系。要積極探索跨境數據管理新模式,主動參與數字經濟國際合作。

     

     

    財政部印發《企業數據資源相關會計處理暫行規定》

    發布時間:2023823日 來源:中國企聯

     

    據悉,為規范企業數據資源相關會計處理,強化相關會計信息披露,近日,財政部印發《企業數據資源相關會計處理暫行規定》(以下簡稱《暫行規定》),自202411日起施行。

    財政部相關負責人介紹,目前,有關各方積極推動數據要素市場建設,對數據資源是否可以作為資產確認、作為哪類資產確認和計量,以及如何進行相關信息披露等相關會計問題較為關注,制定《暫行規定》將有助于進一步推動和規范數據相關企業執行會計準則,準確反映數據相關業務和經濟實質。同時,將推進會計領域創新研究,進一步強化數據資源相關信息披露,有助于為有關監管部門完善數字經濟治理體系、加強宏觀管理提供會計信息支撐。

      制定《暫行規定》主要遵循了以下原則:

      一是依法依規、務實有效!稌盒幸幎ā吩诔浞终撟C基礎上,明確企業數據資源適用于現行企業會計準則,不改變現行準則的會計確認計量要求。通過針對數據資源制定專門統一規定,解決實務中對數據資源能否作為會計上的資產確認、作為哪類資產“入表”的疑慮,并明確計量基礎。

      二是聚焦實務、加強指引!稌盒幸幎ā烦浞植杉{社會公開征求意見和專題調研當中有關各方提出的合理建議,結合當前企業數據資源特點和業務流程等,對實務中反映的成本構成、使用壽命估計等重點問題細化指引,規范和推動企業準確執行相關具體會計準則。

      三是加強創新、積極穩妥!稌盒幸幎ā穭撔虏扇“強制披露加自愿披露”方式,圍繞各方的信息需求重點,一方面細化會計準則要求披露的信息,另一方面鼓勵引導企業持續加強自愿披露,向利益相關方提供更多與發揮數據資源價值有關的信息。

      《暫行規定》包括以下四部分內容:

      一是適用范圍。明確《暫行規定》適用于符合企業會計準則規定、可確認為相關資產的數據資源,以及不滿足資產確認條件而未予確認的數據資源的相關會計處理。后續隨著未來數據資源相關理論和實務的發展,可及時跟進調整。

      二是數據資源會計處理適用的準則。按照會計上的經濟利益實現方式,根據企業使用、對外提供服務、日常持有以備出售等不同業務模式,明確相關會計處理適用的具體準則,同時,對實務反映的一些重點問題,結合數據資源業務等實際情況予以細化。

      三是列示和披露要求。要求企業應當根據重要性原則并結合實際情況增設報表子項目,通過表格方式細化披露,并規定企業可根據實際情況自愿披露數據資源(含未作為無形資產或存貨確認的數據資源)的應用場景或業務模式、原始數據類型來源、加工維護和安全保護情況、涉及的重大交易事項、相關權利失效和受限等相關信息,引導企業主動加強數據資源相關信息披露。

      四是附則!稌盒幸幎ā穼⒆202411日起施行,企業應當采用未來適用法應用本規定。

      為推動《暫行規定》有效貫徹實施,財政部將組織開展對省級財政部門等的師資培訓,規范企業數據資源相關會計處理;跟蹤關注數據資源實務發展和《暫行規定》執行情況,會同有關各方進一步就實務中關注的重點問題深入研究;持續加強數據資源相關會計問題研究,持續發揮會計在服務數據資源業務和數字經濟發展方面的基礎性作用。

     

     

    國資委黨委擴大會議強調持續深化國企改革

    發布時間:202384日 來源:中國企聯

     

    據悉,國務院國資委黨委近日召開擴大會議,認真傳達學習習近平總書記在四川考察時的重要講話精神,學習貫徹《中共中央 國務院關于促進民營經濟發展壯大的意見》,國務院國資委主任張玉卓主持會議并講話。會議強調,推動國資央企在經濟社會發展中更好發揮穩定器壓艙石作用,持續深化國企改革,加大科技創新力度,加快發展戰略性新興產業和未來產業,不斷增強企業發展動力后勁。

    會議強調,要認真學習貫徹習近平總書記在四川考察時的重要講話,深入領會核心要義和實踐要求,結合國資央企工作實際抓好落實。要推動中央企業在高質量發展中走在前作表率,不斷優化國有資本布局結構,強化企業科技創新主體地位,以科技創新開辟發展新領域新賽道,加快構建未來發展領先優勢,不斷提高企業核心競爭力、增強核心功能,更好發揮科技創新、產業控制、安全支撐作用。要以高度的政治責任感抓好學習貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想主題教育,堅持開門抓評估,全面檢驗理論學習、調查研究、推動發展、檢視整改、干部隊伍教育整頓等成效,力戒形式主義、官僚主義,高質量開好專題民主生活會和組織生活會,切實把學習教育成果轉化為推動國資央企事業發展的生動實踐。

    會議強調,要全面貫徹落實中央政治局會議精神,積極落實719日公布的《中共中央 國務院關于促進民營經濟發展壯大的意見》,全力以赴做好中央企業經濟運行工作,為推動經濟持續回升向好貢獻力量。要緊跟宏觀經濟形勢變化,加強監測分析,指導中央企業積極拓市增收、控制成本、處置低效無效資產等,加快打造高端化差異化競爭優勢,努力做到行業領先,增強市場信心。要著眼長遠,持續深化國企改革,加大科技創新力度,加快發展戰略性新興產業和未來產業,不斷增強企業發展動力后勁。要堅決落實兩個毫不動搖,在提升企業創新能力、帶動產業鏈上下游企業協同發展上多作貢獻,不折不扣解決好企業賬款拖欠問題,攜手民營企業等各類所有制企業共同實現高質量發展。

    £ 工 作 動 態

     
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    中國企聯咨委會數智化專委會啟動會暨

    數智化咨詢研討會在山東煙臺成功召開

    發布時間:2023816日 來源:中國企聯咨委會

    814日至15日,中國企聯咨委會數智化專委會啟動會暨數智化咨詢研討會在山東煙臺成功召開。會議代表圍繞主題數智化咨詢發展趨勢及新技術對咨詢行業的挑戰進行了深入的探討和分享。我會黨委書記、常務副會長兼秘書長朱宏任出席會議并致辭,他強調,隨著數字經濟的到來,數字經濟已經成為國民經濟穩定器、加速器。面向企業的管理咨詢行業,必須跟上時代步伐,用數智化賦能企業數字化轉型推動世界一流企業建設。中國工程院院士、中國企聯咨委會主任、山東省科協主席凌文做了題為數智化時代的管理咨詢專題報告。他指出,數智化咨詢對于咨詢業將是一次優勝略汰的挑戰,數智化基礎落地是制造業,只有把制造業理解深、理解透,才能把它的數智化做好。咨詢業的使命是要在傳統產業數字化、網絡化、智能化以后,打造數智化生態。咨詢業的愿景是治理平臺化、過程數據化、結果數字化、后臺智能化。中國移動設計院董事長孫衛東,國務院國資委信息中心原主任王緒君,工業和信息化部中小企業局原副局長王巖琴,我會副秘書長李建明,國家發展和改革委員會產業司服務處原處長李際平,中國移動山東公司副總經理李鋒,山東海洋集團副總經理郭成俊,山東省企聯秘書長周磊,以及來自山東移動、煙臺移動、華夏基石、北大縱橫、中信咨詢、天職國際、電子科大科園、中國信通院、廣東電信規劃院和中移咨詢等約90人參加了會議。會議期間,參會代表還參觀了萬華化學集團和煙臺張裕集團有限公司。我會咨詢與培訓中心負責同志和有關人員參加了相關活動。

     

    中小企業管理咨詢義診活動在衡水成功舉辦

    發布時間:2023826日 來源:中國企聯咨委會

    2023824-25日,受衡水市委統戰部委托,由中國企業聯合會管理咨詢工作委員會主辦,格局屏天下衡水學習中心承辦的中小企業管理咨詢義診活動在衡水成功舉辦, 40余家中小企業代表參加活動,中國企聯咨詢與培訓中心相關工作人員參加了活動。

    本次義診活動包含現場宣講、互動交流、入企診斷三個環節。24日,來自和君恒成的戰略咨詢專家楊新華博士與精益管理咨詢專家張帆博士,分別以《如何規劃可落地的發展戰略》《精益管理從入門到精通》為題進行現場演講。企業代表與專家們積極互動,專家們針對企業提出的問題進行詳細解答。企業代表們反響強烈,紛紛表示專家的講解簡單易懂,可操作性強,為企業提升管理水平提供了很大幫助。25日上午,義診專家團隊深入衡水市優質中小企業博路天成新能源科技有限公司和河北夏洛特建材有限公司進行實地考察,詳細了解企業在生產經營中遇到的問題,逐一進行分析解答,切實幫助中小企業提升經營管理能力。

     

     

     

    £ 委 員 動 態

     

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    華夏基石:打造組織能力要在六個方面下功夫

    發布時間:2023810日 來源:彭劍鋒 華夏基石e洞察

    如何將個人能力轉化為組織能力?如何將能力建在組織上,打造一個不依賴于個人的偉大組織,以支撐企業可持續性成長和發展,這是中國企業家和企業幾十年來一直在探索的管理命題,也是一直所要追求的管理境界……

    01.組織能力建設是永恒的管理命題

    企業為什么要致力于組織能力建設,其意義和價值是什么?我認為主要有三點。首先,組織能力建設是小企業成長為大企業,是企業做大做強做優的必由之路。企業要想從小企業成長為大企業,必須要有組織能力支撐。企業小,十幾個人,七八條槍,企業家就是生產隊長,就是敲鐘的,敲完鐘,直接分配大家去干活。所有人都在老板眼皮底下工作,誰干得好,誰干得壞,老板一眨眼皮,心里一琢磨,就知道每個人的狀態和狀況,分配也變得簡單直接,該給誰分錢授責,一切由老板說了算。某種意義上,老板也是一個大業務員或救火隊隊長。

    但企業要做大,業務變復雜,產品線變多,分工更細,人一多,且都不在老板眼皮底下干活,這時候就要靠一定的組織模式及特定勞動合作方式將人整合到一起,實現組織的戰略協同與合作;就要靠組織機制與制度去規范和激活人的價值創造;就要靠組織流程與組織文化去牽引、凝聚和約束組織成員朝著共同目標去努力;就要靠組織平臺為業務線去賦能,為一線打仗去提供空中支持,提供好的槍支炮彈,去提供有力的后勤服務與保障;就要靠各級干部勇于率領團隊去攻大山頭,去打大勝仗。這時候,老板就要從敲鐘報時者轉化為造鐘者,要致力于組織機制與組織能力建設。

    第二,組織能力建設是企業實現高質量發展,可持續成長、實現基業長青的必然選擇。企業沒有成功,只有成長。做企業不僅要做大,更要追求可持續健康成長,實現基業常青。中國企業家普遍不缺做大企業的欲望、不缺事業激情、不缺抓機會和撈浮財的能力,但普遍缺長期價值主義思維,缺尊重制度和規則的組織理性,缺基于群體智慧的科學決策機制和流程,熱衷于掙來得容易的快錢、熱錢,而沒有足夠的耐心和戰略定力去掙正確的、難的,需要時間積累和組織能力沉淀的錢,導致企業永遠走在機會主義成長的路上,不能實現從機會成長到組織能力成長的轉型升級。

    所謂有組織能力的成長,是基于長期主義,追求可持續成長;是有明確的戰略意圖的成長;是追求高效的、有質量的、有價值的成長;是有技術、有管理含量的成長;是有組織和人才支撐的成長。同時,人的生命終究是有限的,創始企業家再長壽,再能干,最多能夠干到90歲、100歲,總是要把事業順利交給第二代、第三代的,以使企業基業長青。這就需要企業有好的組織事業接班人培育與選拔計劃。創始企業家造了一架好鐘。打造了一個不完全依賴于個人的偉大組織,從而在創始人退出日常經營后,企業還可以持續健康成長,所以,企業要想基業長青,就必須有組織能力的傳承。否則,事業無法傳承和繼續創造,基業也難以長青。

    第三,組織能力建設是企業突破自身成長瓶頸、跨越生命周期陷阱、提升抗逆周期生存和發展力的必練內功。企業作為一個生命的有機體,在每一個發展階段都會遇到成長的瓶頸,企業要突破成長瓶頸,不是靠外力,而是靠組織自身內在自我變革力。特別是歷經三年疫情的折磨和經濟下行的強大壓力,我們終于明白了一個道理:人與企業活下來的本錢是自身健康的免疫系統,是生命有機體抵抗病毒、戰勝病毒的免疫力,從企業的角度看,就是充滿活力和戰斗力的組織免疫系統,就是企業跨越生命周期陷阱,實現抗逆周期持續成長的組織能力。

    所以,對于所有的中國企業而言,組織能力的建設是一個永恒的管理命題。也就是說,如何打造一個不依賴于個人的偉大組織,如何把能力建在組織上,是我們必須思考的一個核心命題,其意義和價值不言而喻。

    02.革別人易,革自己

    組織能力建設,說起來容易,做起來難,看上去簡單,做起來復雜,牽一發而動全身。首先,組織能力建設是一個長期修煉和沉淀的過程,需要時間的積累和能力的沉淀,不能一蹴而就。所以,企業要有長期價值主義思維。從某種意義上來說,它是一個企業的戰略投入要素,需要長期投入與長期發展。

    第二,組織能力建設是一個非常艱難的過程。為什么是一個非常艱難的過程?對大多數企業來說,首先企業家要自我批判,突破自我,自我變革。大多數企業家習慣了做事、做大業務,事必躬親,習慣了事無巨細地參與日常管理。但是,真正成熟的企業,要實現從個人能力到組織能力的轉型升級,企業家必須要進行自我批判,要突破自我,實現自我變革,從企業是我個人的,轉向企業是我們共同的事業平臺,從個人獨斷專行、拍腦袋決策,轉向尊重組織制度與規則,尊重組織理性與團隊智慧,最終實現從企業家的企業轉向企業的企業家。所以組織能力建設的前提,除了企業家要有遠大的理想、堅定的信念,更要勇于自我批判,敢于先革自己的命。這是一個說起來容易,做起來非常艱難的過程,因為企業家要革別人容易,革自己的難,改變個人的習慣難。

    中國的企業家都十分強調組織能力建設,但是,像華為的任正非、美的的何享健、顧家家居的顧江生這樣,真正致力于打造組織能力的企業家少之又少。原因在于企業家很少能夠做到自我批判、自我革命。如果不能改變自己的習性,不能改變自己的領導方式,不能實現從個人拍腦袋做決策真正轉向靠團隊、靠群體智慧的轉型,組織能力建設就始終是一句空談。

    所以,從某種意義上看,組織能力建設就相當于鷹的重生,首先要把自己身上的毛拔光,這是一個痛苦和艱難的歷程——要來一次徹底的自我革命。這是一個痛苦的過程,但唯其如此,才能夠鷹擊長空,其能力和生命力才能步入一個新臺階。

    第三,組織能力建設是一個系統工程,是一場系統的變革與管理的提升過程。它涉及戰略、組織治理、組織結構、組織流程、組織運營、干部隊伍,并涉及整個組織的文化變革。所以,這是組織最深層次的革命,也是企業成長最底層的邏輯和軟實力。同時,它也是軟實力與硬實力的結合。軟實力的打造同樣是一個長期的過程,是一個系統的、持續的、潛移默化的變革和建設過程。所以,組織能力建設是一盤永遠下不完的棋。

    03.組織能力六大內涵與體現

    首先,組織能力體現為組織持續的生命力和市場競爭力。從狹義的角度看,生命力和競爭力也是一個組織打勝仗的能力。當然,這不僅僅局限于打勝仗,尤其在倡導構建產業生態的時代,不是你死我活的零和博弈,而是倡導雙贏、多贏”——“本身也是一種打勝仗的表現。而多贏則是讓生態上的每一個利益相關者受益,幫助生態合作伙伴成功,甚至讓競爭對手也能獲得成長。

    所以,組織能力體現的是一種整體的生命力和系統的戰斗力,體現為一種創造高績效的能力,以及為客戶創造獨特價值的核心能力,最終要體現為企業的市場競爭力與生態構建力與生態參與力。

    最重要的是,組織能力體現了一個企業持續的生命力,我把它稱之為抗逆周期的生存和成長發展力。所以,組織能力是有抗逆周期的生存和發展能力,不管市場怎么變,經濟怎么下行,都能比別人活得更好,都能比別人更具有生存能力和盈利能力。

    第二,組織能力一定要為人才賦能,組織平臺能夠成為人才價值創造與能力發展的放大器。即組織平臺有能力讓平凡的人做不平凡的事,讓不平凡的人創造卓越的績效,成就一番偉大的事業。所以,什么是組織能力?就是個人進入組織以后,他的能力能夠得到放大;個人融入組織,他的能力就能夠產生“1+1>2”的效能,幫助個體完成自身無法完成的任務,創造個人無法創造的卓越績效。

    第三,企業的生產、發展及運營,不依賴于企業家或者個別幾個能人,組織不被能力綁架或架空。這也是現在很多企業家所追求的,即企業的成長、發展不再依賴企業家的個人能力,不再被幾個能人所綁架。另外,在組織當中,依靠機制的力量,人才的能力能夠不斷發育和成長,伏秀人才能夠不斷脫穎而出。

    第四,組織具有協同、聚合的價值。協同產生價值,如果組織內部山頭林立、各自為政,部門墻越來越厚,流程桶越來越封閉,各部門、各流程節點難以協同,“1+1”就不可能大于“2”,難以產生聚合的力量。這時的企業是談不到組織能力的。

    第五,組織能力體現為組織充滿活力和效能。人才充滿價值創造的活力,整個組織運行效率高,人均效能高,組織內部信息溝通流暢,人才價值創造的交易成本低,這才能說明企業的組織能力強,組織效能高。

    第六,組織要具有自我變革、自我凈化和不斷迭代的能力。

    04.打造組織能力要在六個方面下功夫

    首先,組織能力建設要打造文化價值觀的力量。

    1)組織有共同的信念,有共同的使命、愿景和目標、信念和高遠的目標追求,使組織能夠產生激情的力量。

    2)高層要達成戰略共識。戰略共識使組織方向明確,執行力強,使整個組織凝聚在共同目標追求,實現力出一孔、利出一孔。

    3)要有共同的學習成長機制。大家有共同的成長學習機制,使個人能力的成長與團隊的能力成長和組織能力的成長融為一體,實現個人能力與組織能力的同步成長和發展。

    第二,發揮組織治理、組織機制與制度的力量。組織能力的建設,必須要建立在組織理性的基礎之上。如果組織只有激情,沒有理性,組織能力是建立不起來的,也可能是建立在沙漠之上的。所以,要打造組織能力,必須要確立組織理性。組織理性的核心是什么呢?中國企業的組織理性中,最重要的是組織治理的制度安排。組織治理除了優化產權結構以外,主要包括對公司控制權、經營權、決策權的制度性安排,還包括企業授權賦能體系、信任承諾機制以及高層持續激勵機制。組織治理成功的企業,大家都能夠按照規則行事,組織自然就會產生理性的力量。激情和理性是組織能力建設的兩大基礎支柱。所以,對一個企業來講,一是在文化上戰略上要達成共識,要有共同的學習機制;二是要建立高層組織治理體系,優化產權結構,要有良好的控制權、經營權、決策權、管理權等制度性安排,并且優化這種管控模式,要有授權賦能體系、信任承諾機制、核心人才的持續激勵機制。

    第三,打造與構建組織的授權賦能體系與風險管控體系,形成一個好的組織結構與賦能平臺。什么是組織能力?就是組織平臺擁有核心資源的配置能力,有專業的賦能能力,有風險的管控能力。組織能力主要體現在兩個方面,一是能夠為人才賦能,為團隊賦能,為業務的發展賦能;二是能夠進行有效的風險管控,高成長中不會翻車。中國企業組織能力建設所面臨的兩大問題:總部沒有賦能能力;企業沒有風險管控系統。所以,如何打造一個賦能性組織,如何構建一個強大的風險管控體系,是企業組織能力建設的重要內容。

    第四,要以客戶為中心,拉通組織業務、職能與流程,形成以客戶為中心的流程能力建設。我們說,養兵、用兵要分離,養兵、用兵之間要協同,一定是以市場、以客戶為中心,按流程來進行協同,按流程來進行授權。所以,企業真正要構建組織能力,必須真正以客戶為中心去拉通整個組織業務、職能與流程,以客戶需求和市場為核心不斷去優化和簡化整個組織的流程。如果沒有以客戶為中心的流程化運行機制,光靠行政權力去驅動,組織能力是建立不起來的。像美軍最早搞的軍政養兵、軍令用兵,建立兩大流程,實現兩大流程之間的集權、授權與協同,上升總部的集中配置資源與賦能能力,下沉一線的集成作戰能力。

    第五,要抓干部隊伍與人才激活。從這一點上看,我特別贊成任正非所提出的方向大致正確,組織必須充滿活力。而組織活力的根本是干部的活力,是核心人才的戰斗力。只要干部和人才具有奮斗精神,不懈怠、不惰怠,整個組織自然就會充滿活力,充滿戰斗力,能夠同時與外部環境實現足夠的能量交換。在開放的組織和人才系統當中,在外部能量的不斷加持下,就像是在用水泵不停地為水池加氧,組織能力自然會得到提升。組織最可怕的是一潭死水,惰怠,沒有活力,也就是我們一直強調的要抵抗組織熵增。組織如果僵化、業務守成、人才沉淀惰怠,組織就不作功,出現熱寂,顯然是不可能具有組織能力的。所以,企業要不斷通過熵減來持續激發活力,打造一支能打勝仗的干部隊伍。

    第六,組織能力建設是一個不斷迭代的過程,是一個持續地自我變革、自我革命的過程。以上是推動組織能力建設的六個方面。

    05.跨組織、跨企業的組織能力建設成為一種新趨勢

    以顧家家居的組織能力最優實踐作為案例,我認為這個案例很好,很有代表性,李東來總是一位勤于思考和管理實踐創新探索,重視組織能力建設的CEO,我認為顧家家居不僅創新和豐富了組織能力建設的概念與內涵,而且在方法論上也實現了某些突破。

    我們過去所談到的組織能力建設,包括當前市場上那些所謂組織模型,更多停留在概念、理念和思路層面,缺乏可操作、可衡量、可評估的實踐。但是,如何真正地把這種理念和思路轉化成一套操作體系,再變成一套可落地、可評估的評價體系,顧家的實踐,為中國企業的管理實踐,為我們的組織能力建設開了先河。

    我希望,在華夏基石的平臺上,會有更多的關于組織能力建設的、可操作性的模型出來。而現在市面上那些所謂組織模型,還都是概念層面,缺乏可操作性。一個企業的組織能力建設是要可衡量、可評估,最終還是落到企業持續的生命力和持續的競爭能力、持續打勝仗的能力上。

    當然,在當前這種產業生態時期,組織能力建設不能僅僅在組織內部畫圈,也需要跨組織、跨企業的組織能力建設。比如,賽力斯汽車就面臨著這樣的問題。賽力斯與華為合作造車,就不僅僅是一個企業的問題,它是一個跨企業的組織能力建設問題:怎么把華為的組織力量和賽力斯的組織力量融合到一起,大家為了一個共同的目標去努力,去贏得客戶和市場?

    所以,生態時期的組織能力建設,既是一個跨組織內部能力共同體,最終還是一個基于生態的能力共同體。我們要基于生態能力共同體,實現未來的產業生態合作和社會化協同合作,就像雙十一一樣,數億消費者、幾千萬個供應商,為了雙十一這個目標,在一個平臺上實現協同。一個雙十一能夠賣出那么多產品、那么多服務,它靠的就是一個跨組織、跨職能的生態合作體系。也就是說,組織能力建設不能僅僅著眼于企業內部,也應該包括生態,包括企業與企業之間,生態與生態之間。

    所以,企業如何基于生態來構建一個能力共同體,如何形成社會化協同合作價值,如何形成新的組織能力,我覺得這是現在組織能力建設所面臨的一個全新的命題。(編輯/李澤慧)

     

    “眾智成城三十年,創新創業再出發”

    ——長城戰略咨詢30周年慶典大會隆重舉行

    發布時間:2023829  來源:長城戰略

     

    2023826日下午,長城戰略咨詢30周年慶典大會在北京五洲酒店舉行。長城戰略咨詢全體員工、校友代表、部分客戶和友人傾情參與,共度了這一高光時刻。而眾多未能參會的友人、校友和客戶也通過種種方式發來祝福。慶典大會由長城戰略咨詢常務副總經理陳文豐主持。他對嘉賓的到來表示歡迎,對長期支持、關心和幫助長城戰略咨詢發展的朋友們表示感謝,并宣布大會開始。

    大會播放了長城戰略咨詢30周年宣傳片。宣傳片提煉和總結了長城所的發展歷程、豐碩成就,展望了長城所的未來。宣傳片播放之際,陳文豐副總深情地緬懷了已故的王德祿所長帶領長城人創辦和經營長城所的歷程,并指出,王所長的理想、信念和熱情,已經成為長城人的傳承;王所長的思想和智慧,已成為長城人的財富。

    長城戰略咨詢創始合伙人、現任所長、總經理武文生正式發布了題為與創新者同行、 為創業者賦能的長城戰略咨詢30年總結。他回顧了長城戰略咨詢三個階段的發展過程;總結了自身創立、成長和發展的經驗,明確了目前的新定位,以及以服務新經濟四新范式作為自身業務重點和特色。最后,他分析了十四五時期的環境變化,重申了長城戰略咨詢的愿景:成為立足中國本土、有全球視野的創新智庫和有國際競爭力的專業服務機構。

    長城戰略咨詢創始合伙人、理事長劉志光回顧了長城戰略咨詢科學研究的精神源頭與學術品格,發布了長城智庫叢書。他推介了長城所新近出版的《縱論新經濟》、《智庫亦咨詢》、《新經濟創業概論》三本新書,也向大家介紹了《新經濟闖關東》、《場景驅動未來》等即將出版的圖書。

    長城戰略咨詢30年的發展,得到了社會各界的大力支持。在此次大會上,長城國際廣告有限公司創始人崔森茂、中國科學技術發展戰略研究院二級研究員胡志堅、勁牌公司董事長吳少勛、大連理工大學教授張志宏、均豪設施管理集團董事長于慶新、中國企業聯合會咨詢與培訓中心主任張艷艷、中國科技咨詢協會副理事長兼秘書長璐羽、國際歐亞科學院院士張景安等來自社會各界的13位嘉賓紛紛上臺發言,或暢敘和長城所的淵源和友情,或祝福長城所未來的發展。

     

    中國國際經濟咨詢公司作為第三方服務機構與北京綠交所簽約

    發布時間:202388  來源:中信咨詢

     

    86日,中國氣候投融資聯盟舉行成立儀式。會上薄偉康總經理代表中國國際經濟咨詢有限公司(下稱“中國國際咨詢”)與北京綠色交易所簽署了戰略合作協議,共同推動氣候投融資服務提升和專業化發展。作為儀式上唯一一家簽約的咨詢服務機構,中國國際咨詢將與氣候投融資試點地區及金融投資機構、能源環境類企業、第三方服務機構等其他聯盟成員一道,打造面向全國的氣候投融資綜合服務平臺,構建案例庫、會員庫、產品庫等,為成員單位提供高效對接項目與資金、宣傳創新產品和典型案例等全方位技術和資源支持。

    通過與聯盟成員單位的深度合作,中國國際咨詢將不斷提升綠色發展咨詢服務質量,為客戶提供更具前瞻性、可行性的綠色發展解決方案,在雙碳戰略、綠色金融和生態產品價值實現機制的探索上發揮更積極的作用。

     

    數字資產入表時間敲定!數據要素產業化進程加速

    發布時間:2023829  來源:中投咨詢

     

    據財政部官網821日消息,為規范企業數據資源相關會計處理,強化相關會計信息披露,財政部制定印發了《企業數據資源相關會計處理暫行規定》(財會〔202311號),自202411日起施行。

    數據資源會計處理方式的確定,意味著數據完成了從自然資源到經濟資產的跨越。202411日起正式實施,時間點超預期!稌盒幸幎ā返膶嵤┮环矫鎸⒂兄诩訌娖髽I數據資源管理,規范企業數據資源相關會計處理,另一方面為后續數據要素的流通和交易奠定政策基礎。

    財政部會計司有關負責人回答記者提問時介紹,《暫行規定》內容包括適用范圍、數據資源會計處理適用準則、列示和披露要求、附則四部分,明確企業數據資源適用于現行企業會計準則,不改變現行準則的會計確認計量要求。

    根據《暫行規定》,數據資源包括外購、自行開發、其他方式取得三類,存貨、無形資產、開發支出項目下均增設“其中:數據資源”項目,自用型為無形資產,交易型為存貨(企業日;顒又谐钟、最終目的用于出售的數據資源,符合相關條件的,應當確認為存貨),企業資產負債表或擴張。

    上述負責人表示,隨著產業數字化和數字產業化進程加快,數據資源對于企業特別是數據相關企業的價值創造等日益發揮重要作用,投資者、監管部門、社會公眾等有關各方都十分關注數據資源的利用情況;诖,強制披露外,企業還可根據實際情況,自愿披露數據資源的應用場景或業務模式、原始數據的類型規模等、加工維護和安全保護情況、產品的應用情況等。

    我國是全球首個將數據確立為生產要素的國家。7月初以來,北京、上海、深圳、長沙、貴州等地相繼發布了數據要素相關法規。伴隨《暫行規定》的出臺以及國家數據局的組建,數據要素市場化建設的頂層設計步伐正在加快,后續數據要素確權、定價、交易流通、收益分配、試點等進展有望陸續推出。

    據估算,國家社會面固定資產規模大概在1500萬億元,如果數據資產入表,可能再創造100萬億元新增資產規模。從長遠看,數據要素將為下一個30年的黃金發展期打開一扇戰略性的大門。

     

     

     

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    以客戶為中心,企業要關注四個步驟

    發布時間:2023828  來源:貝恩公司

     

    引言:近年來,隨著體驗經濟興起,越來越多的企業踐行“以客戶為中心”的戰略,通過建立客戶體驗管理體系來觸達、掌握并滿足客戶的真實需求,并進一步提供更好的產品/服務體驗。實踐中,貝恩發現,這些企業憑借更好的口碑和更高的客戶忠誠度獲得更強的增長動力,實現穩定可持續的價值創造。

    當前,面對眾多不確定性,“以客戶為中心”的戰略對于企業尤為重要。為了助力廣大企業切實開展并貫徹該戰略,我們特別推出了“宗旨引領,邁向成功”系列專輯,并且將呈現在此過程中領導者需要關注的四個核心步驟、四大關鍵主題、領先金融機構的優秀案例,從而不斷提升客戶體驗,實現穩定可持續的價值創造。

    無論是在國際還是本土市場中,近年來,客戶體驗作為企業經營和管理中的一大關鍵維度,正逐漸得到戰略層面的高度重視,更多的企業開始踐行“以客戶為中心”的戰略。“以客戶為中心”的企業所樹立的宗旨是從自己接觸的領域出發,為他人提供更好的產品/服務體驗——不僅僅針對客戶,也針對員工和廣義上的社區。這些企業憑借更好的口碑和客戶忠誠度獲得更強的增長動力,從而實現穩定可持續的財務增長。

    2003年,貝恩公司首次提出NPS (Net Promoter Score – 凈推薦值) 概念,用推薦者比例減去貶損者比例計算得出凈推薦值(NPS),以衡量企業的客戶忠誠度。近二十年來,這一概念被國內外眾多行業的領先企業廣泛應用,成為了企業衡量客戶體驗管理水平的黃金標準。貝恩研究顯示,凈推薦值更高的模范企業在資本市場上能得到超過市場整體水平的回報。此外,多方研究和實例證明,“以客戶為中心”的企業更能有效推動持續的價值創造,在客戶忠誠度方面占據領先地位的企業,其表現往往勝過市場平均水平。

    基于貝恩客戶廣泛的實踐經驗,通常成功的企業在踐行“以客戶為中心”的戰略時,會基于兩個度量標準幫助高管判斷企業現狀、識別關鍵問題:凈推薦值體系和獲得性增長價值,并進一步通過四個關鍵步驟——第一步是宗旨引領;第二步是啟發并激勵團隊;第三步是力爭出色;第四步是贏得更多推薦者,從而實現更長的客戶生命周期和更大的經濟價值。

    作為凈推薦值(NPS)概念的首創者,貝恩公司通過一個“終極問題”——“從010打分,您有多大可能向您的朋友或同事推薦我們(或產品/服務)?”,識別出客戶中的推薦者(9-10分)、中立者(7-8分)和貶損者(0-6分)三大類型,用推薦者比例減去貶損者比例計算得出凈推薦值(NPS),以衡量企業的客戶忠誠度。通過凈推薦值(NPS)排名篩選出在客戶體驗領域表現突出的模范企業,并對這些企業在股票市場上的表現進行持續追蹤,結果顯示,凈推薦值(NPS)更高的模范企業在股票市場上的表現勝過市場整體水平。具體看,2011-2020年這十年間,客戶體驗更好的模范企業在股票市場上的累計股東總回報為735%,達到了整體股票市場(VTI)¹累計股東總回報的2.8倍。由此可見,客戶忠誠度更高的企業在資本市場上也能得到更高的經濟回報。

    “以客戶為中心”的戰略在當今對企業尤為重要。如何開展并貫徹該戰略是企業需要思考的關鍵問題,是否制定了有效的實踐方式也決定了企業在客戶體驗領域能否邁向成功;谪惗骺蛻魪V泛的實踐經驗,通常成功的企業在踐行該戰略時,會基于兩個度量標準幫助高管判斷企業現狀、識別關鍵問題,并進一步通過四個關鍵步驟對客戶體驗提升戰略加以推廣和落實。首先,凈推薦體系和獲得性增長價值是具體衡量企業客戶體驗現狀和增長質量的兩個重要標尺。凈推薦體系是一種管理理念和經營方式,核心是將凈推薦值(NPS)作為企業衡量客戶體驗的黃金標準,融入日常經營和上層決策之中。系統化的凈推薦體系通過監測和追蹤客戶旅程中關鍵觸點的分數,建立客戶閉環反饋體系,了解客戶對企業產品和服務的滿意度和忠誠度。獲得性增長價值是將以客戶體驗為基礎的價值核算方法納入財務指標,更客觀透明的將客戶體驗水平量化并融入企業財務報告中。獲得性增長由企業留存客戶創造的收入和獲得性(非購得)新客戶創造的收入占比計算得出,具體計算方法是用凈收入留存²(NRR%)加上獲得性新客戶³(ENC%)并減去100%。凈推薦體系和獲得性增長價值二者相輔相成,互為補充,共同衡量企業的現有客戶關系質量和客戶服務水平。

    基于上述兩個度量工具衡量客戶關系和體驗水平現狀后,追求成功的企業應進一步通過四個關鍵步驟推廣落實“以客戶為中心”的戰略。第一步是宗旨引領,由領導層設立并宣貫“以客戶為中心”的宗旨和戰略,并全身心投入、以身作則,引領全公司將優化客戶體驗的理念融入日常決策和行動中,在高層領導、一線團隊和客戶間建立強大和持久的連結。第二步是啟發并激勵團隊,從全公司層面長期倡導和強化“以客戶為中心”的企業文化,采用能夠啟發員工、賦能團隊的考核和激勵行為,鼓勵團隊開展以優化客戶體驗為目的的創新舉措;同時設立客戶體驗相關的敏捷團隊,賦予其在一定范圍內制定并領導客戶體驗相關舉措之職。第三步是力爭出色,即采用聚焦客戶體驗的數據分析方法和技術,單點突破,打造出眾、卓越的產品和服務,滿足客戶的需求和預期,從而實現客戶價值的最大化;第四步是贏得更多推薦者,領導層和團隊需要深入了解客群分類,進一步挖掘并理解客戶的“真情時刻”,重點把握那些與可持續的營利增長掛鉤的推薦者,通過特定的營銷機制轉化并激活更多的推薦者,從而實現更長的客戶生命周期和更大的經濟價值。

     

    中國資產管理市場(20222023

     周期演進 聚焦質量 雙向賦能 攻守兼備

    發布時間:2023816  來源:BCG波士頓咨詢 

     

    《中國資產管理市場》報告自2015年已連續發布八年,該系列報告解讀政策風向,洞察市場趨勢,前瞻未來機遇,引領機構前行,已經成為業內頗具影響力的重要讀物。本文為2022-2023年報告摘要。

    2022年是全球資管市場的變局之年。在經歷了長期的持續增長之后,市場規模大幅回落,降幅達13%。新周期下伴隨著通脹和利率反轉、逆全球化下資本回流、金融市場風險事件持續發酵等多重沖擊,全球資管市場面臨進一步“重置”“洗牌”風險。中國市場也在2022年遇到嚴峻挑戰。盡管市場規模保持了正增長,但增速大幅回落,短期不確定性加劇。

    中國資管市場未來走向何方?是否也將面臨與海外市場類似的“重置”風險?行業如何應對?在本報告中,我們嘗試通過對全球資管市場過去30多年的發展歷程進行回顧,識別背后的三類核心驅動因素,展望未來走向。我們認為中國資管市場中長期仍然向好,預計可實現9%左右的年化增長率,2030年市場總規模達到275萬億元人民幣。

    盡管長期向好,但近期行業外部環境仍存在高度不確定性,居民財富保值增值和實體經濟轉型也對資管行業提出了更高的要求。我們認為唯有苦練內功才是破局之道。因此,我們提出以“可持續地創造價值”為愿景的中國資管行業高質量發展框架。通過四大目標引領、機構能力和韌性打造、行業生態基礎升級,推動中國資管行業邁入高質量發展時代。

    一、變中有穩:變局下行業增長承壓,逆境中發展不乏亮點

    1、市場:全球市場重創,中國市場承壓

    2022年,全球主要資產全數下跌,股債雙殺造成全球資管市場規模的大幅回落,從2021年的112萬億美元下降至98萬億美元,降幅達12.5%。相比之下,中國資管市場總規模仍然保持穩定,實現增長0.1萬億元,達到133.8萬億元,又一次創下歷史新高,但對比2021年增速大幅回落。

    資產價值下跌是全球和中國市場整體規模承壓的最重要原因。股票和債券市場的低迷表現導致存量管理資產價值大幅縮水。以美國市場為例,2022年標普500指數下跌19%,彭博美國綜合債券總回報指數下跌9%,均創下近十年來最差表現。同期中國滬深300指數降幅達22%,債券市場波動大幅加劇。

    資金凈流入也出現大幅下滑。全球資金凈流入從2021年的4.4%降至2022年的1.6%。同期,中國公募基金凈流入從2021年的15.1%降至4.3%。

    2、 結構:逆境之下,變中有穩,不乏亮點

    子行業結構:增速全面放緩,轉型持續深化

    2022年中國各資管子行業在逆境中砥礪前行。理財公司增速繼續領跑,公募、保險資管、私募保持增長。其中,銀行理財公司規模同比增長29%,是同期所有機構中增速最快的一類,但較其前一年158%的增速大幅放緩。

    券商資管、期貨資管、基金子公司仍處于深度轉型期,同比降幅為16%、11%17%,在整個行業中的占比保持下降趨勢。值得注意的是,信托行業經歷了資管新規落地后的持續轉型,第一次實現了正增長。

    資金結構:零售仍居主導,養老迎來增量

    2022年中國資管行業資金端結構保持穩定。零售資金貢獻54%的資金,仍居主導地位。然而受宏觀經濟放緩和市場波動影響,居民個人金融資產回流存款以加強防御,因此零售資金整體增速放緩,大眾資金更是出現1%的下滑。在機構資金中,養老金繼續保持高速增長,第三支柱制度的正式落地更是帶來了長期增量資金;企業資金在低利率時代迎來結構性機遇,增配標準化資管產品和財務性股權投資;銀行資金則受銀行理財規模下降影響,小幅下滑0.1%。

    渠道結構:理財開放多元,公募再現變局

    銀行理財代銷渠道開放化、多元化趨勢明顯,跨行代銷持續發展,2022年銀行理財母行代銷金額占比從90%降至87%。公募零售代銷中券商渠道異軍突起,搶占銀行與線上三方渠道份額。公募機構代銷隨市場拓展深化而崛起,2020 2022年機構代銷規模年均增速達80%,機構代銷滲透率提升至19%;鹜额櫂I務仍處探索階段,買方投顧轉型初見成效。

    產品結構:被動逆市增長,創新持續擴容

    2022年股市、債市波動,大量產品規模均發生不同程度下跌,但仍有部分產品保持增長。主動型固收產品、股票指數型基金、QDII基金規模逆市增長,現金管理類產品需求仍旺。隨著個人養老金政策的落地,創新產品中個人養老基金與理財大量發行。國家堅定可持續發展路線,深入挖掘內生資源,ESGREITs產品與資產進一步豐富。

    全球排名:整體排名提升,爭創世界一流

    根據國際機構IPE2023年全球前500大資管機構排名,中國資管機構排名情況整體提升。全球排名領先的30家中國資管機構中,19家機構位次提升,1家機構首次進入IPE排名。躋身全球前100名的中國機構數量也由2021年的6家增長至2023年的9家。中國頭部機構在全球中的最高排名提升,國壽資產連續三年保持中國資管市場管理規模第一名,在全球的排名由2022年的第38名提升至2023年的第31名。

    二、周期演進:全球市場面臨新一輪重置風險;中國市場短期不確定性加劇,中長期仍然向好

    1、 登高遠眺:回顧全球資管30 年發展,助力未來判斷

    通過回顧全球資管行業過去30多年的發展,我們總結了影響資管行業發展的三大類核心驅動因素。長期性因素:推動行業持續發展和深化;周期性因素:決定市場增速波動與業務結構調整;事件性因素:極端事件導致變量影響集中體現,甚至市場整體“洗牌”。

    2、以史為鑒:08危機導致市場重置,深遠影響資管市場

    2008年金融危機是資管歷史上一次巨大的周期拐點。危機導致市場重置,在經濟基本面、資本市場表現、客戶偏好與信心、機構競爭格局、監管制度五方面引發系統性變化。然而,與此同時危機也孕育了全新的結構性機遇,包括策略創新、資產類別創新和頭部效應增強。

    2022年接踵而至的全球性危機,包括地緣沖突頻發、氣候變化加劇、能源緊缺、通脹居高不下、“超級經濟全球化”落幕、“國家安全”提上議程、人口大國中國出現首次人口負增長等,各種小概率極端事件與結構性危機紛至沓來,相互交織、疊加造成復合型危機。與2008年國際金融危機類似,2022年全球進入周期反轉與高度不確定性時刻,新的周期拐點已經降臨,各類資產、策略可能都會在利率波動與經濟衰退的陰影下迎來挑戰,且整個市場也可能再一次發生重置,未來的不確定性激增。

    3、全球展望:增速放緩、結構深化、四大轉型

    增速放緩

    預計未來五年全球資管市場年化增速將低于5%,到2027年管理規模增長至約120萬億美元水平。

    結構深化

    從市場角度來看,由于地區經濟維持較快增長且中產和富裕階層比例持續提升,以中國、印度和東南亞為主的亞洲新興市場無疑是全球資管市場下一階段的增長引擎;從資金來源角度來看,在老齡化持續加劇的背景下,養老金投資需求仍將繼續增長;從策略和產品角度來看,在波動市場環境下仍能提供收益較為穩定的解決方案型產品、全天候另類策略和另類資產產品亦將持續受到投資者的歡迎,同時產品費率進一步降低也將助推被動型產品,尤其是ETF的增長;而負責任投資則會隨著相關政府和監管體系的進一步升級和完善,進入新的發展階段。

    四大轉型

    海外資管機構將圍繞四大方向布局轉型和應對舉措。一是防御過冬。通過降本增效保持財務健康和盈利性。二是穿越周期。通過布局另類資管業務實現不確定周期下的穩定回報。三是深化客戶服務。通過打造個性化產品和服務,進一步提升和戰略客戶間的黏性。四是對沖逆全球化。通過戰略布局新興市場對沖逆全球化下資本回流影響,并把握新興市場的高增長機遇。

    4、中國展望:中長期仍然向好,短期不確定性加劇,五大結構性機會

    長期堅定信心

    對比全球市場,中國經濟仍然保持增長,未來預計GDP仍將保持4%~5%的增速;全球市場周期反轉下事件頻出,中國相對穩定。從資管行業發展階段來看,中國資管行業仍屬增量市場。我們認為中國資管市場中長期仍然向好,預計到2030年中國資管市場的規模仍能保持9%左右的年化增長。

    不確定性中把握確定性機遇

    盡管中長期前景仍然向好,短期來看仍存在六大不確定性因素。從對全球資管市場30多年的分析我們也可以看到,在全球市場的類似階段,整個資管市場在資金來源和需求、策略和產品結構等方面均將發生結構性的變化,上個周期中行之有效的策略和業務模式在周期反轉后可能完全失效。相應地,在機構層面,能夠抓住變化機遇的資管機構會快速崛起或進一步穩固自身在整個資管市場中的地位,而另外一些機構則可能由于原有策略和業務模式的失效而被市場淘汰。

    為了能夠更好地在充滿高度不確定性的環境下發展業務,我們認為中國資管機構首先需要在心態上能夠“ 正視不確定性”,即需要從心態上接受市場環境的巨大變化和難以準確預知的現實,并持續提升對市場前景和趨勢的研究、預測、判斷的頻率和能力,不持執念,提前做好不同類型的行動預案,以便能夠在事件發生時更快速地應對。同時,資管機構在行動上也不能隨波逐流,而是需要在整體不確定性中,快速識別并通過強化能力把握涌現出的較為確定的結構性機會。

    三、聚焦質量:新周期不確定性加劇,高質量發展是應對之本

    我國資管行業在30年的發展進程中逐步建立認知、不斷試錯優化,已形成超百萬億級市場。但在2022年危機集中爆發、逆全球化持續、周期反轉背景下,資管行業正受到需求收縮、供給沖擊、預期轉弱的三重挑戰。我們認為唯有修煉內功,實現高質量發展,才能真正幫助行業應對環境挑戰。因此,我們提出高質量發展框架,期望能夠助力中國資管行業明確發展方向。

    1、行業目標:四大目標引領可持續的價值創造

    我們認為中國資管行業實現高質量發展的整體愿景是可持續地創造價值。在可持續地創造價值這一中國資管行業高質量發展整體愿景之下,圍繞“創造價值”和“可持續”兩大核心要素我們提出中國資管行業高質量發展的四大目標:創造客戶價值,即推動居民財富保值增值以實現全社會共同富裕。創造社會價值,即發揮資管行業在社會和經濟、金融體系中的重要作用。經營穩健合規,即維持業務經營的穩定并避免重大風險事件的發生。全面持續創新,資管行業需要深化創新意識,探索新產品、新服務,持續推動科技和數字化升級,保障資管行業長久發展的動力充足。

    2、價值導向:資管機構在理念層面需完成四大價值導向轉變

    從產品與銷售導向轉為客戶導向:隨著資管與財管融合進程加速,資管機構應踐行客戶價值優先的原則,圍繞客戶需求打造產品與服務。從短期導向轉為長期導向:在行業不斷走向成熟與復雜的大背景下,短期策略逐漸失效,資管機構應布局長期可持續發展,同時培育投資者長期投資理念。從規模導向轉為專業導向:隨著行業從高速發展轉為高質量發展,資管機構應認識到重“量”的同時需重“質”,打造專業能力,為長期穩定創造價值打好基礎。從跟隨導向轉為創新導向:為尋找增長新動能,資管機構應該改變此前以追隨為主的策略,搭建可持續的創新機制,開拓創新思路,從系統層面鼓勵、賦能全面創新。

    3、能力提升:強化三大核心能力

    資管機構應著力提升以客戶為中心的產銷客能力,體系化、平臺化的投研能力和面向未來的科技及數據能力。

    以客戶為中心的產銷客能力

    針對“財富+資管”協同服務的大趨勢下,資管機構深化財富端、資管端雙向賦能的模式構建、領先實踐和核心能力要求,我們在本報告的第4章做了詳細介紹。

    體系化、平臺化的投研能力

    針對中國資管機構固收投資的發展機遇、生態構建、能力系統化建設,我們在本報告的第5章做了詳細介紹。針對另類投資的市場機遇、轉型升級、業務拓展和模式升級我們在本報告的第6章做了詳細介紹。

    4、韌性塑造:動態預判市場,適應環境變化,促進持續發展

    韌性是指企業吸收壓力,恢復關鍵功能,并在多變的環境中保持高增長的能力。在當下高度不確定的世界中,塑造韌性的必要性史無前例地凸顯。根據20205BCG開展的新冠疫情企業調研,新冠疫情后95%的企業規劃了全新舉措以強化韌性。與此同時,韌性還能在動蕩時期為企業帶來潛藏的發展機遇。英特爾前首席執行官安迪·格羅夫( Andy Grove)曾說:“不好的公司被危機摧毀,好的公司在危機中生存,偉大的公司在危機中茁壯成長。”我們認為,塑造高韌性的資管機構應從三大層級出發:預判市場、適應變化和持續發展。預判市場:即時刻保持敏銳觸覺,具備感知環境、識別威脅,并提前作出準備和預案的能力。適應變化:即快速應變,危機通常會帶來行業生態的巨變,而與此同步變化的能力則將賦予企業適應性優勢。持續發展:即在危機后,抓住增長機會,從而擴大復蘇后的優勢。

     

    奮楫揚帆 賡續前行:打造一流國有資本投資平臺

    發布時間:2023824  來源: 麥肯錫

     

    十年磨一劍,自2013年首次提出“組建若干國有資本運營公司,支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司”以來,經過十年發展,中央國有資本投資運營公司在優化結構、授權經營、資本運作等方面均取得了長足發展,各省市級國有資本投資運營公司也在激發地方經濟發展活力、推動產業轉型升級等方面持續發揮重要作用。

    面向未來,國有資本投資運營公司應堅定不移向世界一流投資集團邁進。20233月,國資委啟動國有企業對標世界一流企業價值創造行動,對國企提質增效穩增長、提高資產回報水平提出了更高要求,國資背景投資公司的“世界一流”之路任重而道遠。過去十年,省市級地方國資投資公司已經成為地區經濟建設的中堅力量。國資背景投資企業對地方經濟更為熟悉、與當地政府聯系更緊密、兼具市場化資本運營方式和高穩定性資金安全要求,因此在支撐地方政府產業和經濟發展戰略、引導產業轉型升級、促進區域協調發展方面扮演重要角色,肩負重要使命。

    首先,國資已經成為中國股權投資市場的重要資金來源。過去三年,國資作為有限合伙人(LP)在股權投資市場新募人民幣基金的出資比例逐年提升態勢。不僅有效提高國有資本運行效率、優化布局,還為新興產業創新和中小企業發展提供資金支持和有力保障。

    其次,隨著經驗積累和能力提升,越來越多國資LP在挑選普通合伙人(GP)的同時,也積極進行直投,以更直接、深入地支持實體經濟發展。2022年,除不足1億元人民幣的小規;鹜,在其余各規模的新募基金中,國資背景管理人所管理的基金規模在市場上合計占比超過五成;在有中國投資機構參與、融資總額超過100億元人民幣的案例中,國資背景機構占比接近95%。近年來,全國多家省級國資委改組組建了“兩類公司”,地方也涌現出一批優秀的國資背景基金管理人,活躍于地方市場。國有資本在股權投資市場參與度持續提升,面向未來,地方投資公司應進一步明確戰略定位和投資模式,主動布局賽道,打造核心產業集群,在投資組合層面有進有退,并深度參與公司治理。

    第三,肩負經濟發展使命,地方國資投資公司為地區招商引資、產業孵化和科技創新做出卓越貢獻。通過資金與政策“組合拳”的聯動效應,地方國資投資公司不斷為地區產業升級和科技創新提供資本支持,并借助孵化器、加速器等創新創業平臺,為當地創業者提供資金、技術、人才、市場等資源。地方投資公司在促進區域招商引資、整合社會資源、助推區域戰略性新興產業發展等方面均發揮重要作用。我們注意到,近年各省市不斷探索地方投資公司運作的新方法、新經驗,務求通過股權投資帶動當地經濟發展和產業升級,打造出各省市特色產融結合模式。

    第四,通過不斷整合地方金融資源和提升服務能力,地方國資投資公司以優質金融服務助力實體經濟發展。通過持有融資租賃、商業保理、保險經紀等相關牌照,地方國資投資公司一方面整合地方金融機構資源,提高金融業務的綜合性和效率,增強地方金融風險防控能力;另一方面與當地政府和產業界深入合作,促進當地投資公司和實體經濟之間的良性循環。

    在國有資本投資集團不斷推進高質量發展、爭創世界一流的過程中,對標不同類型的國際領先投資公司,我們認為,地方國資投資公司可以在“道”的層面參考以下三大戰略舉措:

    第一,明確戰略定位。承接與盤活存量國有資產,實現保值增值,力爭實現持續穩健的經營性利潤增長;積極主動開展產業投資,打造核心產業集群,開展重大項目投資;廣泛募集市場化基金,撬動社會資本,打造創投生態圈。

    其次,做積極投資者。保持對宏觀局勢的實時關注,并結合內部核心競爭力,明晰發展遠景以指導投資賽道的選擇和優化;及時迭代升級策略,注重賽道選擇、業務創建與退出;深度參與公司治理,形成體系化的組織專業能力;積極整合行業價值鏈上下游資源,以資本為紐帶,引導、培育和推動產業發展。

    第三,主動成為“組局者”。一方面,主動選擇具備長期發展潛力的區域政府及相關單位,在資金支持、項目拓展等維度展開多種形式合作;另一方面與頭部投資機構尋求合作,提高標桿型投資標的進入門檻,形成高能級投資朋友圈,共同做大蛋糕。

    未來的投資戰場屬于善用生態圈資源的機構。地方投資公司應以地域空間為基礎,圍繞投資的關鍵業務,培育并拓展外部戰略合作關系,打造資金“朋友圈”、項目來源網絡、被投企業交流合作圈和資本市場資源網絡,以“組局者”身份協助地方政府推動區域經濟轉型發展。

    基于當前地方國資投資公司所面臨的機遇和挑戰,結合國際經驗和本土洞見,我們在“術”的層面歸納了向一流國有資本投資機構轉型的“五步走”路徑。

    第一,拓寬多元化募融資渠道。逐漸降低對銀行貸款的依賴,拓展更加多元化的融資渠道,尤其是增加中長期“耐心”資本的供給。

    第二,明確投資策略,關注風險把控能力。逐步構建專業化投資能力,制定差異化投資策略,根據自身戰略定位、獨立投資判斷和邏輯篩選投資標的,增強風險把控意識,避免盲目跟風。

    第三,以深刻的行業洞見和強大的產業運營能力賦能被投企業,明晰“管”和“退”的策略。圍繞不同的投資類型(如私募股權、母基金、項目投資等)和重點投資領域(如戰略產業、新興產業),構建“管”和“退”的能力。

    第四,提升機構化的專業能力。在資源配置、組織架構、風險管控、數字化轉型等方面實現制度突破,提升企業多元專業化能力。

    第五,完善市場化選人用人機制。加強科學化規劃、專業化選聘、市場化薪酬和業績化考核,核心做到“崗位能上能下,薪酬能高能低,人員能進能出”。

    展望未來,我們相信在下一個十年來臨之際,地方國資投資公司將逐步與國際領先機構接軌,同時也將迎來快速擴張、邁進“世界一流”的黃金窗口期。因此,地方國資投資集團需把握當下機遇,校準自身戰略定位,建立相應的管控機制并不斷銳意創新,構建全面的“募投管退”機構化能力,以持續增長的業績實現國有資產的保值增值,推動地方產業轉型升級,穩步邁向世界一流投資機構。

     

     

    打造綠色供應鏈,關鍵是什么?

    發布時間:2023821  來源: 埃森哲中國

     

    供應鏈產生的碳排放占全球總排放量的60%;以食品、建筑、快消品、時尚、電子、汽車、專業服務和貨運為代表的八大行業,其供應鏈碳排放約占全球排放量的50%;企業供應鏈的碳排放是其他運營活動的5.5倍。如果企業能夠建立可持續的“綠色”供應鏈,在業務經營和組織運營的各個環節有效嵌入環境、社會和公司治理(ESG)考量,“強鏈補鏈”不僅有望助力企業占據先機,還可以成為一股強大的至善之力。

    埃森哲認為,圍繞打造可持續供應鏈,企業應該聚焦凈零、循環和信任三項議題發力。這三大要務在企業端到端供應鏈中各自扮演著關鍵的作用。“凈零”實現碳中和產品、碳中和生產,以及碳中和供應鏈;“循環”推動資源高效利用的業務模式和生態系統;“信任”確保利益相關方(客戶、員工、供應商等)的信任、健康和福祉。

    企業實現凈零,很大程度上是解決范圍3排放(來自企業運營上游和下游的間接排放)的問題。平均而言,范圍3排放比范圍1和范圍2的總和大11.4倍。供應鏈運營通常占這些排放的絕大多數。企業必須為了達成凈零目標而努力,不能滿足于僅僅停止產生負面影響的活動,而是需要在企業供應鏈的各個節點創造價值,在其內部運營以及供應鏈的上游和下游減少范圍1、23的碳排放。

    在范圍3中,具備“n層”供應網絡的能見度對可持續供應鏈具有重要的戰略意義。同時,供應鏈的地理足跡也很重要,它會顯著影響企業的實際上游排放量。企業應該重新構建凈零導向供應鏈,對供應鏈中不同層級節點進行詳細分析,判斷主要排放源,不斷尋求解決方案,使企業的運營轉向“凈零模式”。埃森哲認為,五大舉措對推動企業運營實現凈零碳排放至關重要。1、提倡熱能和電力脫碳,企業需優先考慮整個供應鏈的脫碳杠桿,部署可再生能源、建筑能源管理等解決方案;2、低排放網絡規劃和物流,優化物流運輸網絡,整合路線和運輸,向可再生能源驅動的電動/新能源汽車過渡;3、投資溫室氣體清除和補償,企業需通過碳抵消和碳封存來補償排放并分析長期投資回報;4、閉環足跡可視性和優化,評估低碳或替代原材料的潛力并優化產品特性和設計;5、提高企業整體運營效率和資產能源最小化,企業需要理解其全供應鏈現狀,并提出解決方案以提高整個業務運營的能效和流程效率。

     

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    2022中國管理咨詢優秀案例節選:

     

    水發能源集團流程再造和管控體系建設咨詢項目

    百思特管理咨詢有限公司

     

    一、案例背景描述

    (一)客戶介紹

    水發能源集團有限公司是山東省屬國企水發集團專注清潔能源主業的一級平臺公司,成立于20177月,致力于風電、光伏等新能源主業,天然氣、供熱等民生能源產業,氫能、儲能、節能等能源新興產業,重卡換電、新能源組件回收再利用等再生資源產業,以及綠色建筑、新型材料的投資、開發與運營管理。

    近年來,水發能源勇擔山東新能源投資龍頭企業責任,重點圍繞整縣分布式光伏、高效生態農業光伏、鹽堿地綜合能源基地、塌陷地綜合治理能源基地、國家清潔能源基地等五大新能源領域,在中國版圖和“一帶一路”國家大手筆布局漁光互補、農光互補、風光儲一體化、風光荷儲多能互補等項目,并在“外電入魯”、海上風電領域建成具有里程碑意義的大工程,F已擁有港股公司“水發興業能源”(00750.HK)、“興業新材料”(08073.HK)等權屬企業79家,2021年總資產213.27億元,營業收入100.57億元,凈利潤6.01億元,歸屬于母公司凈利潤4.36億元,經營性凈現金流11.79億元,被列入“中國能源(集團)500強”第281位、“全球新能源企業500強”第195位,在中國建筑裝飾行業綜合數據統計(幕墻類)排名連續十年保持前十,ITO導電膜市場占有率接近65%,保持行業首位。

    水發能源不斷做深做實“紅色基因+水發文化”物化、活化、升華大文章,把國企責任寫在國資增值、脫貧攻擊、援藏援疆、履行“碳達峰、碳中和”目標使命擔當上。先后參加國家行業地方127項標準制定、獲評全國市場質量AA級信用稱號、山東市場質量信用AAA級用戶滿意標桿級企業,榮獲“山東省脫貧攻堅先進集體”“省屬企業先進基層黨組織”“省青年安全生產示范崗”“新時代企業文化建設優秀案例”“山東十大財經風云人物”等獎項。連續三年通過省屬企業文明單位復審,2021年被評為省級文明單位,并成功入選由省國資委、省市場監督局聯合舉辦的“山東社會責任企業”。

    敏銳感知全球能源革命進程,水發能源將充分發揮在風電、光伏、儲能系統應用領域形成的開發、設計、建設、運營全產業鏈優勢,統籌推進母公司水發能源和上市公司水發興業能源、興業新材料“一體兩翼”協同發展,有效利用香港資本市場融資平臺資源,重效益、優內控、強主業、穩增長,在順應能源產業大變局中擔當作為,穩中求進建設千億級清潔能源領軍型企業集團。

    (二)項目需求和目標

    水發能源在快速發展的同時,存在三大主要矛盾與困惑:一、隨著規模不斷壯大,其統一管理、規范管理與風險防控的壓力越來越大,現有管理能力與公司高速發展態勢、市場競爭要求不相匹配。二、公司大量資產與人員是通過收購兼并而來,原來的管理慣性以及過渡期的高度放權與集團化管控的要求存在矛盾。三、繼續做大增量的戰略導向與盤活已有存量、形成聚集效應的需求存在矛盾。所以對水發能源集團來說,在保證合規、控制風險的同時如何實現持續成功,是擺在公司面前的一大課題。針對公司現狀,經過項目雙方商談并達成共識:本次項目著眼公司可持續、高質量發展這一宗旨,著力流程再造和管控體系建設,著手解決公司面臨的三大矛盾與困惑。

    二、項目運作機制與推進計劃

    在項目運作方面采取聯合項目組的形式,并對聯合項目組職責分工和運作機制做出具體的規定,將項目總監、項目經理、項目顧問、項目組成員的職責與分工用文件的方式進行確定,以便甲、乙雙方成員各就其位、各司其職。項目運作機制則要對項目計劃管理、項目例行管理、項目溝通機制、項目會議管理、項目問題管理、項目文檔管理、項目考核管理等做出詳細的說明。值得一提的是,項目組成員構成和項目運作機制一定要經過雙方的認真討論和推敲,并達成一致。

    在項目啟動會上,對甲方項目參與成員進行煥發式培訓與動員,即從一開始就要把甲方項目參與人員納入榮辱與共的同盟者角色進行定位、動員與管理,升級傳統的甲、乙方契約關系,成功煥發出甲方項目參與人員對項目的使命感、責任心、榮譽感和工作熱情。一旦將廣大甲方項目參與人員變成“一榮俱榮,一損俱損”的戰友,充分調動起他們的積極性,項目就可謂成功了一半。百思特管理咨詢公司把這個稱之為“基情管理”。

    在項目推進計劃的制訂方面,一般的做法是根據合同進行“串行”,實際上對一些多模塊的項目來說,是可以采取“并聯”的,這樣能節省時間、提高效率。為了保證項目推進的計劃性和執行力,百思特要求各項目組切實制訂階段性項目計劃、整體運作計劃、雙周滾動執行計劃與周報。

    三、診斷分析

    為了準確了解客戶的頂層規劃與設計,項目組對客戶的戰略規劃及高層領導近年的系列講話也進行了認真的學習了解,輸出專門的解讀報告;按照慣例,項目組對客戶的組織架構、股權架構等進行了檢視,輸出更為規范的組織架構圖,同時也根據實際情況提出調整建議;對公司的授權管理開展專項調研,并輸出相應的報告與建議;對客戶的制度進行全面審閱,并提出了專業的梳理建議……這一系列的規范動作,在百思特管理咨詢公司內部被稱為“調研訪談七板斧”。

    在綜合訪談、問卷、查閱資料等各方面信息的基礎之上,百思特對客戶的各類管理進行診斷分析,并出具一個包含調研情況概覽、調研評估、整體提升方案、本項目建設思路的現狀評估報告,F狀評估報告中,項目組聚焦核心發現,將核心發現以圖表的形式進行高度概括,并逐項向客戶展示。對客戶各類管理能力進行測評之后,項目組會對公司的整體成熟度出具意見。

    在調研訪談之后,項目組除了提供完整的現狀評估報告之外,還會提供多個專項調研報告,為客戶孜孜不倦提供增值服務,如:重大制度缺失、制度分類分級不規范、制度的顆粒度(粗細程度)不同、名稱不標準、制度匯編里沿用眾多上級單位的制度、制度后面遺漏解釋權、修改權的對應條款等。

    四、項目設計實施

    水發能源集團這一項目,其約定的交付內容主要是集團管控模式、流程再造和內控體系建設三大板塊。

    (一)集團管控模式設計

    針對水發能源集團現狀,項目組提出“戰略管控導向”的建議。經過雙方討論決定,集團管控模式明確為戰略管控導向,建議總部功能定位體現“抓大放小”的管理思維,集團總部將重點發揮五大功能,重點建設和提升八大職能(黨委、紀委等職能根據上級要求設置)。在集團總部功能與職能達成共識之后,項目組接著又梳理明確集團總部、平臺公司、下屬公司的組織分工與職責,形成規范化的職責描述,為流程和內控體系建設奠定基礎。

    (二)流程再造

    調研結果發現,客戶企業的流程管理依然停留在傳統職能式組織的階段,其流程建設也大多依附于制度,使流程成為制度的附屬和部門管理方便的工具,而不是指向“以客戶為中心”。

    百思特將流程管理水平設為5級:不穩定級(P0)、職能級(P1)、端到端級(P2)、內部整合級(P3)、卓越級(P4)。每個級別都有具體的標準與要求。

    項目組不局限于項目本身,而是從更高的高度來審視和策劃,把客戶打造成一個流程型組織。打造流程型組織的核心是實現“以客戶為中心”這一目標,即:以客戶為中心--解決所有的問題都是圍繞客戶價值創造體系進行;以流程為主線--管理理念、管理要求、管理活動和業務開展都要落腳到流程上;組織激活--不斷驅動組織資源升級和處于激活狀態。

    項目組總結出流程型組織建設的關鍵痛點和問題包括:管理層無法對端到端核心業務流程達成共識,管理層甚至基本的流程名稱都不知道;整個流程的架構沒有建立,流程的體系化不強,散亂且無法串起來;效率與控制的關系忽左忽右,流程成了缺乏效率的“責任人”;流程無法驅動創新甚至成了創新無法實現的“替罪羊”;流程客戶角色的缺失與被動,關門寫流程現象非常嚴重;把例行業務運作通過PMO模式去解決,無法通過流程固化運作方式;多套管理體系和工具方法無法融合,員工無所適從;人的管理與流程管理沒有有效結合,流程執行缺乏支撐;流程部門的地位低下且資源配置不合理,流程部門的價值大打折扣;管理者流程責任不清晰,流程建設與推行是專業部門的事情;流程好壞缺乏數據說話,沒有證明流程好不好的標準;流程管理機制和標準沒有打好,流程管理沒有成為企業管理的主線。

    依據“業務決定流程”的理念,想要規劃和建設好流程,首先需要對業務有全面和深刻的理解,描繪出相互之間的映射關系。百思特流程架構設計“十五步法”將流程建設分成三大步驟:價值鏈梳理與研究、流程架構規劃、流程三件套設計(流程圖、流程說明文件、流程模板和表單)。在價值鏈確定的基礎上做到業務架構清晰化,包括:保證業務主線清晰;保證業務層次清晰;保證業務接口清晰;保證輸入輸出的清晰;能夠實現主動對流程優化的管理;能夠結合流程建設驅動業務體系的完善。

        項目組積極推動和完成客戶的流程管理機制,輸出相應的流程技術標準,包括:流程架構標準、流程視圖標準、文件分類標準、流程定義技術標準、流程圖繪制技術標準、流程文件技術規范等,并從流程目標、業務策略、資源配置、流程績效、流程過程、流程層次、流程接口、流程模板、流程OWNER、日常管理等十個要素通盤考量企業現狀。在價值鏈和流程架構確定的基礎上,推動業務流程標準化,制定流程標準模板,如流程圖、流程說明文件、工作模板和表單等。

    在項目實踐中,企業流程改善的空間主要體現在:體系性--建立清晰的整個公司的價值鏈和業務架構,使整個公司的組織、資源配置能夠形成清晰的鏈條;端到端--建立端到端的流程,打通各業務之間的部門墻,改善跨部門的流程接口;集成化--通過業務流程的優化,改善管理效率,特別是將授權、內控、風險管理等等落腳到流程的節點中去,使整體效率最大化;數據化--建立一套衡量公司流程的績效標準,用量化的數據進行有效衡量,并真正意義上能夠成為行業標桿;自驅力--建立一套自我驅動不斷提升的工具和方法,以評估自我業務發展的狀態,找出改善的領域和空間;持續性--建立流程管理的可持續機制,引入跨行業的標桿,建立一套在全行業領先的流程技術、標準和方法論。

    五、項目成果反饋

    通過本項目建設,水發能源集團和水發興業集團發生了明顯轉變,如:通過集團管控的方向和組織功能的確立,更好地發揮集團的規模效應、協同效應優勢;工作流程從審批流轉向業務流,實現了對流程理解的觀念轉變;打破部門墻,實現端到端的流程貫通;通過對價值鏈的研究、對流程框架的梳理,對業務關系的層次認知和對部門職責的理解;標準化、統一化、簡化整個流程體系;固化最佳的實踐,降低對人的依賴。將風險管理嵌入流程管理,為業務保駕護航;加強內部控制體系建設,防范內外各種風險,實現可持續發展。

    (一)問題調研、診斷與建議

    通過為時一個半月的問卷調查、一對一訪談、現場考察等方式,形成了高質量的現狀評估報告,提煉出83個訪談問題、56項問卷建議,涵蓋戰略管理、流程與IT管理、內部控制與風險管理、領導力與組織管理、人力資源管理、運營管理等方面。綜合訪談、問卷、查閱資料等各方面信息,提煉出關于公司管理上的17個核心發現?偨Y提煉出公司18項管理缺陷和整改建議。對公司制度開展了專項檢視,總結出13類問題、27項具體改進建議。對公司管理成熟度進行了系統評估,形成專業測評結論。對公司“十四五”規劃進行了學習研究,形成了專門的解讀報告。系統學習與研究了公司近年來的各類重要文件和報告,對公司管理文化進行了系統梳理,輸出了專題報告。針對發現的問題,提出了“五個一”的整體提升方案建議,以及本項目的具體建設思路。

    (二)流程再造方面

    設計出水發能源集團總部與燃氣(東合+啟航)、熱力(天津盾安)、光伏(綜合能源+清潔能源)、節能(青島能安)、奧翔5個板塊共10家公司的價值鏈、流程架構、流程清單、流程圖、流程說明書。輔導流程水發能源及其權屬公司共1176個,最終審核、統一、確定水發能源及其權屬公司共306個流程。其中,集團總部流程174個;燃氣板塊核心流程21個;熱力板塊核心流程59個;光伏板塊核心流程28個;節能板塊流程10個;奧翔公司流程14個。應公司要求,額外增加水發興業流程建設任務,經過集中培訓和集中辦公,設計出水發興業集團總部以及9家權屬公司的價值鏈、流程架構、流程清單、流程圖、流程說明書。

    輔導水發興業集團及其權屬公司流程設計共1200個,最終審核、統一、確定流程448個。其中,興業集團總部流程200個;新能源板塊核心流程73個;綠建板塊流程18個;新材料板塊流程57 個。

    (三)集團管控體系建設方面

    對各部職責進行了重新梳理,繪制了水發能源完整的組織架構與股權結構圖;參照行業標桿的先進經驗,設計了水發能源集團總部職能優化方案。面向未來和發展戰略的需要,為水發能源集團設計兩套組織架構優化建議,并在廣泛征求意見和集體討論的基礎上做出決定。推出事業部“做實”的思路,組織討論研究后達成共識;跉v史與現狀,著眼未來,設計水發能源集團管控整體方案,建立授權管理制度與較為完整的授權清單(參考稿)。應公司要求,從“管得住,管得好”的角度出發,抓住關鍵控制環節和當前管理漏洞,額外為水發興業集團總部設計和提供了組織優化方案。

    (四)內控體系建設方面

    在流程設計中引入內部控制和風險管理理念,開展相關培訓與輔導,在全集團培育起內部控制與風險管理意識。組織完成水發能源集團、水發興業集團及其下屬總共21家公司開展流程KCP風控矩陣的編制。其中,水發能源集團(含權屬公司)KCP 178點;水發興業集團(含權屬公司)KCP 298 點。根據COSO模型和《內部控制基本規范》、《中央企業全面風險管理指引》等法規要求,設計完成了水發能源的內部控制和風險管理體系、管理機制。編制完成水發能源內部控制手冊,為公司的內部控制與風險管理提供系統化、可執行的操作指南。為公司設計、編撰了“內控管理文件匯編”,提供了系統的內部制度、控制標準與管理模板。對風險管理部門進行了專門培訓與輔導,就內部控制與風險管理體系建設、機制建設提供了具體的指導。

    (五)采購管理體系建設方面

    針對集團采購管理“分散認證,分散采購”、沒有統一管理體系的現狀,增加設計了規范化的采購管理體系,并與集團總部有關領導和部門負責人逐個進行交流確認。設計的采購管理體系包括:整體方案、4個流程圖及配套說明書等。

    (六)培訓、賦能與其他方面

    給水發能源集團總部及權屬公司先后開展了14課次演講與授課,給水發興業集團總部及權屬公司集中進行了8課次的培訓,引起強烈反響。整個項目建設期間,項目組主動上門或邀請眾多干部員工進行交流與分享,將“單獨賦能”與“集中培訓”有機結合起來,使賦能培訓更接地氣、更有針對性。通過項目建設和過程參與,發現和培養了一批具有進取心、敬業精神與團隊意識的骨干員工,并向項目組和有關領導提供了人員名單。本項目全程踐行百思特管理咨詢公司“既授人以魚,也授人以漁”“沉浸式、融合式、嵌入式”咨詢的特點,即:不囿于以交付為目的,而是立足于客戶現狀,著眼于為客戶解決痛點難點問題,給客戶全面深入賦能,著力培育提升客戶核心競爭能力。

    得益于項目雙方的緊密合作,本項目最終提前完成。為表示對項目組的認可,水發能源集團在第一時間給百思特管理咨詢公司發來感謝信和錦旗。

    在項目回訪過程中,項目組獲悉:項目建設成果在水發能源集團、水發興業集團獲得了良好的應用。其中,集團管控模式和組織架構已經參考項目組相關建議進行了調整和優化,設計的流程70%以上開始上線運行,公司自身已經能按照流程管理機制和技術標準開展老流程優化和新流程設計。整個公司的規范化、標準化水平進入了一個新的境界,抵御風險的能力明顯增強。此項目獲得了上級機構水發集團以及山東省有關部門的高度肯定,成為了省內一個標桿性項目,不少公司慕名前來調查了解。

     
           
           
         
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