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      新一輪國企改革背景下“雙百企業”超額利潤激勵機制設計  
    重慶重大同浩管理咨詢有限公司 尹鵬程
       
        發布時間:21-03-11    
                 
     

     重慶重大同浩管理咨詢有限公司(以下簡稱重大同浩)是重慶國際投資咨詢集團有限公司的控股子公司,于2000年誕生在深邃學術造詣和厚重文化底蘊的學林沃土,由重慶大學著名專家、教授等資深人士以及社會各界精英共同發起創建,成為中國中西部最早涉足管理咨詢的公司之一。作為重慶乃至西部管理咨詢事業的開拓者,重大同浩積淀自身實力的同時,積極探索中國管理咨詢事業的發展模式。

    重大同浩作為本土最具規模與實力的專業咨詢機構,成立十九年來為重慶市相關政府部門、央企、國企、民企等數千家企業提供了管理咨詢服務,內容重點涵蓋了國資國企改革、戰略規劃、集團管控、組織結構、人力資源管理、制度流程、企業文化等模塊。

    本案例項目組成員:

    尹鵬程,重大同浩咨詢總監,管理學碩士,國際咨詢監理師、高級人力資源管理師,曾先后在重慶百強企業、國內500強企業從事人力資源及咨詢工作10余年,在國有企業改革、構建企業人力資源管理體系、人力資源信息化、企業業務流程管控體系、企業數據分析有豐富的項目實踐經驗和獨到的見解。

       其他成員:馮弟強、蔣鎮國、劉正付、余振華、蔡悠悠


     

    導讀

    SF集團是國內垃圾焚燒行業的領軍企業之一,主要從事垃圾焚燒發電項目投資運營、EPC建造以及垃圾焚燒發電核心設備研發制造等相關業務,是國務院國企改革“雙百行動”企業成員之一,是重慶市政府著力培育的戰略性新興產業重點企業。截至2019年,SF集團資產總額超140億元,營業收入超43億元,實現利潤總額超6億元。

    為貫徹落實黨的十九大對深化國有企業改革做出的新部署、新要求,更深層次、更廣范圍、更大力度推動國有企業深化改革,深入貫徹國企改革“1+N”系列政策、加快“雙百行動”方案落地,SF集團從實際出發,在國有企業現有激勵政策基礎上,探索建立超額利潤激勵機制,以期達到“雙百企業”國企改革的尖兵和示范作用。

    在國企改革及“雙百行動”相關政策指導下,重大同浩結合國企改革超額利潤激勵設計的豐富經驗,明確了SF集團超額利潤激勵機制的設計思路,就是要圍繞超額利潤激勵機制進行“七定”,即:定對象、定模式、定總額、定分配、定發放、定條件、定程序。通過與SF集團高層管理人員的多輪溝通,超額利潤激勵方案得到了SF集團的認可。之后,重大同浩向SF集團控股股東和重慶市國資委進行了方案匯報,方案得到高度評價,認為該方案對整個SF集團都有較強的激勵性,符合SF集團的發展現狀,具有很強的前瞻性、科學性和可操作性,起到了“雙百企業”示范改革作用。


     

    新一輪國企改革背景下“雙百企業”超額利潤激勵機制設計

    重慶重大同浩管理咨詢有限公司  尹鵬程

     

    一、案例背景綜述

    (一)國有企業改革背景

    自黨的十八大以來,我國不斷深入推進國企改革。2015年出臺的《中共中央、國務院關于深化國企改革的指導意見》明確了國企改革的總體思路、目標、路徑及改革重點,之后國家相關部委陸續出臺了30多個配套文件,涉及國企分類改革、混合所有制改革、現代企業制度、資產管理體制、國有資產監督、黨建、債務管理等多個方面,形成了“1+N”頂層制度體系,構筑了國企改革的四梁八柱。

    1:國有企業改革“1+N”制度體系(截至2019年底)

    序號

    出臺時間

    政策名稱

    1

    2015.08

    《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》

    N1

    2015.09

    《關于在深化國有企業改革中堅持黨的領導加強黨的建設的若干意見》

    N2

    2015.09

    《國務院關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》

    N3

    2015.09

    《關于鼓勵和規范國有企業投資項目引入非國有資本的指導意見》

    N4

    2015.09

    《關于貫徹落實中共中央國務院關于深化國有企業改革的指導意見的通知》

    N5

    2015.10

    《國務院關于實行市場準入負面清單制度的意見》

    N6

    2015.10

    《國務院關于改革和完善國有資產管理體制的若干意見》

    N7

    2015.10

    《國務院辦公廳關于加強和改進企業國有資產監督防止國有資產流失的意見》

    N8

    2015.12

    《關于全面推進法治央企建設的意見》

    N9

    2015.12

    《關于國有企業功能界定與分類的指導意見》

    N10

    2016.06

    《關于國有企業職工家屬區“三供一業”分離移交工作指導意見的通知》

    N11

    2016.07

    《中共中央國務院關于深化投融資體制改革的意見》

    N12

    2016.07

    《關于推動中央企業結構調整與重組的指導意見》

    N13

    2016.07

    《企業國有資產交易監督管理辦法》

    N14

    2016.08

    《國務院辦公廳關于建立國有企業違規經營投資責任追究制度的意見》

    N15

    2016.08

    《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》

    N16

    2016.09

    《關于完善中央企業功能分類考核的實施方案》

    N17

    2016.11

    《中共中央國務院關于完善產權保護制度依法保護產權的意見》

    N18

    2016.11

    《關于做好中央科技型企業股權和分紅激勵工作的通知》

    N19

    2016.12

    《中央企業實施混合所有制改革有關事項的規定》

    N20

    2017.01

    《中央企業投資監督管理辦法》

    N21

    2017.01

    《中央企業境外投資監督管理辦法》

    N22

    2017.03

    《關于深化國有企業和國有資本審計監督的若干意見》

    N23

    2017.04

    《關于進一步完善國有企業法人治理結構的指導意見》

    N24

    2017.04

    《國務院國資委以管資本為主推進職能轉變方案》

    N25

    2017.07

    《關于印發中央企業主要負責人履行推進法治建設第一責任人職責規定的通知》

    N26

    2017.07

    《關于做好中央企業國有資本經營預算費用性資金使用情況季度報告工作的通知》

    N27

    2017.07

    《國務院辦公廳關于印發中央企業公司制改制工作實施方案的通知》

    N28

    2017.11

    《關于深化混合所有制改革試點若干政策的意見》

    N29

    2018.05

    《國務院關于改革國有企業工資決定機制的意見》

    N30

    2018.07

    《國務院關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》

    N31

    2018.07

    《上市公司國有股權監督管理辦法》

    N32

    2018.10

    《關于防范化解地方債務政府隱形債務風險的意見》

    N33

    2018.10

    《中共中央辦公廳 國務院辦公廳關于印發〈地方政府隱形債務問責辦法〉的通知》

    N34

    2018.11

    《關于印發中央企業合規管理指引(試行)的通知》

    N35

    2019.04

    《國務院關于印發改革國有資本授權經營體制方案的通知》

    N36

    2019.04

    《政府投資條例》

    N37

    2019.08

    《關于支持鼓勵“雙百企業”進一步加大改革創新力度有關事項的通知》

    (二)“雙百行動”改革背景

    國企改革“雙百行動”,是國務院國有企業改革領導小組組織開展的國企改革專項行動之一,共選取百余戶中央企業子企業和百余戶地方國有骨干企業,在2018-2020年期間,全面落實國企改革“1+N”系列文件要求,深入推進綜合性改革,在改革重點領域和關鍵環節率先取得突破,打造一批治理結構科學完善、經營機制靈活高效、黨的領導堅強有力、創新能力和市場競爭力顯著提升的國企改革尖兵,充分發揮示范突破帶動作用,凝聚起全面深化國有企業改革的強大力量,形成全面鋪開的國企改革嶄新局面和良好態勢。

    20188月,“雙百行動”號角吹響以來,國務院國有企業改革領導小組辦公室相繼印發《國企改革“雙百行動”工作方案》、《關于支持鼓勵“雙百企業”進一步加大改革創新力度有關事項的通知》、《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》等制度文件,雙百企業聚焦五突破一加強目標任務(即在混合所有制改革、法人治理結構、市場化經營機制、激勵機制以及歷史遺留問題方面有所突破,加強黨的領導),狠抓改革方案落實落地,推動綜合性改革取得積極成效。

    “雙百行動”,是以“1+N”政策體系為指導,以前期各個單項試點成果為支撐,全面拓展和應用改革政策和試點經驗,進而形成從“1+N”頂層設計到“十項改革試點”再到“雙百行動”梯次展開、縱深推進、全面落地的國企改革新局面。

    (三)客戶基本情況

    SF集團是國內垃圾焚燒行業的領軍企業之一,主要從事垃圾焚燒發電項目投資運營、EPC建造以及垃圾焚燒發電核心設備研發制造等相關業務,是國務院國企改革“雙百行動”企業成員之一,是重慶市政府著力培育的戰略性新興產業重點企業。

    SF集團已在重慶、四川、云南、廣東、廣西、安徽、江蘇、山東、遼寧、新疆等14個省、自治區、直轄市投資多個BOT/BOO/PPP垃圾焚燒發電項目,在全球191個垃圾焚燒項目共有321條焚燒線的核心設備及部件和技術應用業績,業務覆蓋國內25省、自治區、直轄市和境外歐洲、拉美及一帶一路沿線等8個國家。SF集團在引進世界領先的垃圾焚燒發電全套技術的基礎上,通過消化吸收、研發改進形成了滿足中國及發展中國家城市生活垃圾特點的焚燒處理技術,并實現焚燒爐等核心設備的國產化。截至2019年,SF集團資產總額超140億元,營業收入超43億元,實現利潤總額超6億元。

    (四)咨詢需求和目標

    SF集團是重慶市重點培育的地方性國企,也是國企改革領導小組深入推進國企改革的“雙百企業”之一。為貫徹落實黨的十九大對深化國有企業改革做出的新部署、新要求,更深層次、更廣范圍、更大力度推動國有企業深化改革,為深入貫徹國企改革“1+N”系列政策、加快“雙百行動”方案落地,SF集團從實際出發,在國有企業現有激勵政策基礎上,探索建立超額利潤激勵機制,以期達到“雙百企業”國企改革的尖兵和示范作用。

    二、項目診斷分析

    (一)診斷主要方法

    項目調研階段,重大同浩通過內外部訪談、綜合資料收集與分析(含案例研究分析)、內部討論等方式,對SF集團所處的內外部環境進行了綜合研判,最終編制形成超額利潤激勵機制方案并向重慶市國資委、SF集團控股股東進行正式匯報。

    項目調研階段主要采用的方法包括:

    1.內外部訪談

    內部訪談——重大同浩針對SF集團高層領導進行集中訪談,內容廣泛涉及被訪談對象對于SF集團的發展歷程、行業地位、資源與能力、優勢與短板、外部環境、行業趨勢、戰略定位、業務體系、組織結構、集團管控、重點項目、標桿經驗等方面的看法和意見,逐步理清SF集團超額利潤的想法和建議。

    外部訪談——重大同浩對SF集團控股股東有關領導,以及對重慶市國資委相關行業管理人員進行了深入訪談,聽取被訪談對象關于國有企業改革、“雙百行動”、試點企業功能定位及經營模式、所屬行業要點及趨勢、標桿企業經驗及教訓等方面的思考與判斷,逐漸明晰上級領導、行業主管部門對SF集團超額利潤激勵機制的指導方向。

    2.綜合資料收集與分析

    企業資料收集分析——重大同浩編制資料借用清單,收集分析SF集團基本企業信息。

    行業資料收集分析——重大同浩重點針對SF集團所屬行業現狀及趨勢,以及對未來發展影響較大的政策環境、經濟環境、技術環境等因素進行分析。

    企業個案研究分析——重大同浩對實施超額利潤激勵的“雙百企業”進行分析,借鑒激勵機制設計相關經驗和措施。

    3.內部討論

    內部討論——診斷過程中,重大同浩隨時召開討論會議,與內外部專家共同對SF集團管理現狀及調研中發現的問題進行討論、分析和研究,最終綜合重大同浩的集體智慧,形成科學的診斷結論。

    (二)診斷關鍵發現

    1.為最大限度地發揮超額利潤的激勵性,SF集團超額利潤的激勵對象要具備廣泛的群眾基礎,又要有重點和針對性

    重大同浩結合國企改革政策和國內相關案例,提成了SF集團超額利潤激勵機制的對象范圍。即:與SF集團或下屬全資、控股子公司簽訂勞動合同,并通過試用期考核的核心骨干員工。

    2.SF集團超額利潤提取總額不僅取決于SF集團凈利潤目標完成情況,而且更要與SF集團在行業對標中的經營發展水平掛鉤

    為此,重大同浩設計了SF集團超額利潤總額確定方式,即:SF集團考核年度超額利潤獎金總額=(考核年度凈利潤完成值-考核年度凈利潤目標值)×提取比例。

    1)凈利潤完成值:經年報審計機構審定的SF集團合并報表,扣除非經常性損益后,歸屬母公司當年凈利潤,與凈利潤目標值同口徑的調整值。

    2)凈利潤目標值:SF集團股東大會審議通過的當年歸母凈利潤目標。

    3)提取比例根據行業對標值確定。

    3.SF集團超額利潤獎金分配應分為2個層面,一是集團總部,二是各分子公司,具體分配應依據崗位職責、承擔風險和貢獻程度等因素綜合確定

    為充分調動SF集團總部及各分子公司在超額完成集團凈利潤目標的積極性,通過測算,重大同浩設計了SF集團各類人員獎金分配比例。集團班子成員占15%、子公司班子成員占40%;集團總部中層管理人員占10%,子公司中層管理人員及其他占35%。

    三、項目方案框架設計

    (一)總體設計思路

    在國企改革及“雙百行動”相關政策指導下,重大同浩結合國企改革超額利潤激勵設計的豐富經驗,明確了SF集團超額利潤激勵機制的設計思路,就是要圍繞超額利潤激勵機制進行“七定”,即:定對象、定模式、定總額、定分配、定發放、定條件、定程序。詳見下圖。

     

    1SF集團超額利潤激勵機制設計思路

     

    (二)具體設計路徑

    1.定對象:確定超額利潤激勵具體對象

    重大同浩首先對國內實施超額利潤激勵的個案進行分析研究,詳見下表。

     

    2:國內實施超額利潤激勵案例分析(激勵對象)

    單位

    激勵對象

    國企ZL水泥

    超額利潤激勵對象僅覆蓋總部人員,主要包括ZL水泥主要負責人、班子成員和部分員工。

    國企SZ高速

    超額利潤激勵對象范圍較廣,涵蓋了二級公司班子成員,包括:(1)公司執行董事、黨委副書記、紀委書記(未兼任監事會主席)、副總裁及列入本激勵方案的其他高級管理人員、公司顧問,不包括公司獨立董事、非執行董事和監事;(2)公司中層管理人員、二級公司副總經理以上班子成員以及公司委派至參;股企業擔任副職以上的班子成員;(3)公司總部(含平臺公司)高級經理及管理人員、其他業務骨干;(4)董事會認定的應當予以激勵的其他員工。

    在個案分析研究的基礎上,重大同浩結合SF集團的實際,提出了確定SF集團超額利潤激勵對象“廣覆蓋、有重點、有針對性”的原則,經過多次溝通討論,最終確定了超額利潤激勵對象的范圍。即:與SF集團或下屬全資、控股子公司簽訂勞動合同,并通過試用期考核的核心骨干員工,具體如下:

    1SF集團班子成員,包括但不限于董事長、黨委書記、監事會主席、總經理、黨委副書記、紀委書記、副總經理、財務總監、董事會秘書;不包括獨立董事、非執行董事和監事;

    2SF集團委派至各全資、控股、參股子公司班子成員;

    3SF集團總部中層管理人員;

    4SF集團下屬全資、控股子公司中層管理人員及其他業務骨干(其他業務骨干主要包括:SF集團專業副主任師或主任師;子公司首席值長、副主任工程師、主任工程師;SF集團委派至項目公司財務部門負責人;獲得SF集團或上級部門榮譽表彰的職工)。

    2.定模式:確定超額利潤激勵提取基礎

    重大同浩通過對“雙百企業”超額利潤激勵進行研究,提煉出了超額利潤提取基礎的2種模式,一種是“直接以利潤作為分享基礎”,一種是“以超額利潤作為分享基礎”,二者各有優劣和使用條件,具體如下。SF集團近3年營業收入、利潤總額均處于穩定增長狀態,加之有比較好的財務規范,在確定超額利潤模式時選擇了模式2,即:以超額凈利潤作為分享基礎。

     

    3:超額利潤提取基礎的2種模式

    種類

    要點

    優劣勢/適用條件

    股東價值關注性

    優點

    劣勢

    適用條件

    以利潤作為分享基礎

    將公司當期利潤的一部分與高管及核心員工分享,當期或延期支付;但一般都要設置最低保本線。

    一般

    具有較高的保障性,起到穩定核心員工

    對股東價值和資本成本關注度不高

    公司盈利性好,但不是很穩定

    公司財務運作規范

    以超額利潤作為分享基礎

    將超過公司目標利潤的部分與高管及核心員工分享,當期或延期支付。

    較高

    超額利潤分享更能將中長期激勵與核心員工團隊的績效緊密相關

    保障性不強,會使員工會有不穩定感

    公司盈利性較好,且比較穩定

    計劃預算基礎較好

    3.定總額:確定超額利潤激勵提取總額

    重大同浩總結多年獎勵模式設計經驗,給出了固定比例法、分段比例法、獲利界限法3種獎金提取方法。

    固定比例法:相對固定利潤分享總額提取比例(如利潤提取比例為當年凈利潤總額的5%)。這種方法的特點主要是,只要企業取得利潤,便可提取相對固定比例的利潤作為員工利潤分享的基數,操作方便簡單,但難以制定合理的比例。

    分段比例法:是指將企業實際目標達成情況與預先設定目標進行對比,并根據對比情況選擇相應利潤總額提取比例(如300萬元以內的利潤,3%用于利潤分享;超過300萬的利潤,6%用于利潤分享)的一種方式。這種方式通常采取分段提取利潤的方式,且完成目標值越大,提取比例越高,因此能有效激勵員工為超額完成利潤目標而努力,但為此企業需要付出較高的人工成本。

    獲利界限法:是指預先規定企業目標完成最低標準,然后將企業實際目標完成情況與其進行對比,只有在公司利潤超過事先定好的最低標準才進行一定比例的利潤分享。這種方式能夠有效保證公司對股東的回報,合理控制企業人工成本,但需要有嫻熟的理論及實操經驗,操作程序較為復雜。

    根據國務院和市國資委對“雙百企業”在財務指標、社會效益、管理模式等方面的要求,經過與SF集團高層管理人員討論,SF集團的超額利潤總額按照獲利界限法確定,引入行業對標。

    SF集團考核年度超額利潤獎金總額=(考核年度凈利潤完成值-考核年度凈利潤目標值)×提取比例。

    提取比例根據行業對標值確定,具體如下:

    1)考核當年凈資產收益率<行業對標企業組上一年度凈資產收益率的平均值,提取比例為0%;

    2)行業對標企業組上一年度凈資產收益率的平均值<考核當年凈資產收益率≤行業對標企業組上一年度凈資產收益率的良好值,提取比例為15%;

    3)考核當年凈資產收益率>行業對標企業組上一年度凈資產收益率的良好值,提取比例為20%;

    4)行業對標企業組上一年度凈資產收益率的平均值按行業對標企業組上一年度凈資產收益率的50分位取值。行業對標企業組上一年度凈資產收益率的良好值按行業對標企業組上一年度凈資產收益率的75分位取值。

    4.定分配:確定超額利潤獎金的分配模式和比例

    重大同浩總結多年分配模式設計經驗,給出了崗位貢獻法、個人貢獻法、綜合分配法3種獎金分配方法。

     

    4:國內實施超額利潤激勵案例分析(分配模式)

    單位

    激勵對象

    國企ZL水泥

    按崗位貢獻進行分配,分配比例為:主要負責人10%,其他班子成員20%,員工70%。各激勵對象分配系數為:董事長、黨委書記1.00,總裁0.95,執行董事0.85,中層正職0.45,中層副職0.38,高級經理及其他骨干0.20。

    國企SZ高速

    按綜合分配法進行分配,根據與績效掛鉤的差異化分配原則,激勵對象的具體分配數額,以激勵對象的分配基數為基礎,與激勵對象所在組織單元戰略關聯系數掛鉤,戰略關聯系數區間為0.8-1.2,同時與激勵對象個人的年度業績情況相掛鉤,做到不同組織單元和不同業績情況的差異化分配。

    結合SF集團實際,重大同浩與SF集團高層管理人員多次溝通,確定了SF集團超額利潤獎金按照綜合分配法進行分配,具體規則為:集團班子成員占15%、子公司班子成員占40%;集團總部中層管理人員占10%,子公司中層管理人員及其他占35%。每年集團經營層根據子公司戰略地位、利潤貢獻程度等因素確定子公司總分配額度,再由子公司根據崗位職責、承擔風險和貢獻程度等因素分配到具體員工。

    5.定發放:確定超額利潤獎金兌現時間

    首先,重大同浩總結多年獎金兌現模式設計經驗,給出了當期兌現、延期兌現和當期延期相結合3種獎金兌現方法。

    1)當期兌現是指,當期結束(考核期結束)獎金直接100%分配給員工的方式。其短期激勵性較強,長期激勵性較弱。 

    2)延期兌現是指,企業將實得利潤分配額按預定比例將一部分利潤存入員工個人賬戶,并在一定時期后支付給員工的一種方式。這種方式因企業所有制性質、企業文化等延期期限亦有所不同。通常來講,國企性質的企業可能采取延期到退休一次性補償給員工的方式,而民企或三資企業則多采取較短的期限且每年返還比例相同或不同的方式。與現金分享相反,它有一定的長期激勵作用,但短期激勵性較弱。

    3)當期+延期兌現是指,當期兌現和延期兌現二者相結合。

    其次,重大同浩深入研究SZ高速的發放時間。SZ高速采取延期兌現方法。激勵期各年度可向不同層級激勵對象按照不同比例發放當年度所計提激勵基金,高級管理人員每年發放當年激勵基金的0%,中層管理人員發放50%,業務骨干/高級經理級管理人員發放65%,未發放部分在考核期后的遞延期內平均遞延發放。遞延期為3年。

    具體發放額度計算方式為:某遞延年度可發放遞延獎金=(該遞延年度凈資產收益率/同行業凈資產收益率優秀值×50%+該遞延年度考核凈利潤/該遞延年度考核凈利潤的遞延目標值×50%)×遞延獎金總額/3

    最后,重大同浩提出了SF集團超額利潤獎金兌現時間。即:超額利潤獎金分3次兌現,具體兌現規則如下:

     

    5:超額利潤激勵兌現規則

    兌現次數

    兌現時間

    兌現比例

    第一次兌現

    完成個人年度考核,同時考核年度的年報經年報審計機構審定后的次年

    不超過70%,但同時不高于考核年度應收賬款在考核第一年度的回款比例

    第二次對象

    第一次兌現后的次年

    不超過90%,但同時不高于考核年度應收賬款在考核第二年度的累計回款比例

    第二次兌現

    第二次兌現后的次年

    3次兌現比例累計不超過100%,但同時不高于考核年度應收賬款在考核第三年度的累計回款比例

    注:考核年度的應收賬款在考核第三年度的累計回款比例未達到100%,則第三次兌現后不再兌現余下獎勵額。

    第二年、第三年超額利潤獎金需滿足獎金兌現約束條件后方可計提和兌現。

    激勵對象在發放前自動離職或被公司解除勞動合同的,公司不再發放超額利潤獎金。當年度退休或因組織安排原因調入、調出的激勵對象,按實際在崗月數計發超額利潤獎金。

    個人應發超額利潤獎金原則上不超過本人上年度稅前收入的50%。因超額利潤獎金分配產生的個人所得稅及其它稅費由個人承擔。

    6.定條件:確定超額利潤獎金兌現條件

    1)重大同浩提出了總額提取條件。SF集團在滿足業績考核條件下方可提取超額利潤獎金,并且設置紅線,規定不得提取超額利潤獎金的情形,具體如下。

    考核年度凈利潤完成值低于凈利潤目標值;考核年度凈資產收益率低于行業對標企業組上一年度凈資產收益率的平均值;考核年度財務會計報告審計時被出具非標準意見;考核年度虛報、瞞報財務狀況;發生重大安全、環保與質量責任事故、影響社會穩定等事件。

    2)重大同浩提出了個人兌現的約束條件。設置紅線,規定不能兌現超額利潤獎金的情形,具體如下。

    當年度個人涉嫌違法犯罪被司法機關采取強制措施的,暫緩發放超額利潤獎金。經審查核實,如公安機關撤銷案件或人民檢察院不起訴或人民法院宣告無罪的,補發超額利潤獎金。如違法犯罪事實清楚,不予發放超額利潤獎金。

    當年度個人績效考核結果為不合格的,不予發放超額利潤獎金。

    當年度個人受到警告、記過、記大過、降級政務處分,分別扣減20%、30%、40%、50%超額利潤獎金;受到黨內警告、嚴重警告黨紀處分,分別扣減20%、50%超額利潤獎金。同一事項受黨紀、政務、組織措施多重處分或處理,超額利潤獎金扣減比例從高執行。

    當年度個人因違規違紀受到終止黨代表資格、降職、免職、取消退休待遇、解聘、解除勞動合同、辭退、組織除名(勸退)或其他重大職務調整類組織措施處理,受到撤職、開除政務處分,受到撤銷黨內職務、留黨察看、開除黨籍黨紀處分,扣減100%超額利潤獎金。

    7.定程序:確定超額利潤獎勵兌現程序

    重大同浩首先研究了“雙百企業”兌現超額利潤激勵的程序的相關個案。

    SZ高速超額利潤激勵由董事會薪酬委員會制訂《激勵基金計提與分配方案》、《高管激勵基金分配方案》,并報公司董事會?己四甓取都罨鹩嬏崤c分配方案》、《高管激勵基金分配方案》經董事會批準,《公司高管以下激勵對象激勵基金分配方案》經執行董事會批準后,按程序辦理年度業績激勵基金提取和發放。各激勵年度激勵基金按程序發放后一個月內,公司按照國資委相關規定將激勵基金的提取和發放情況進行備案。激勵方案需提交董事會、股東大會審批前,需按要求獲得國資監管機構的同意。

    其次,在個案分析基礎上,結合SF集團實際。重大同浩梳理了SF集團超額利潤激勵設計的決策機構,包括股東大會、集團董事會、經營層。

    SF集團董事會薪酬與考核委員編制《超額利潤分享激勵方案》及《超額利潤分享激勵管理暫行辦法》,完成內部審批流程后,經董事會審核、股東大會審批后生效。

    SF集團董事會薪酬與考核委員會會同審計與考核委員會核定年度超額利潤獎金總額度,按程序報董事會審批。在超額利潤獎金總額度范圍內,各激勵對象的超額利潤獎金年度分配意見按如下程序報批:

     

    6:激勵對象超額利潤獎金年度分配意見決策程序

    激勵對象

    方案審批

    集團班子成員

    董事會

    子公司班子成員

    集團經營層

    集團總部中層管理人員

    子公司中層管理人員及其他骨干

    四、項目方案實施評估

    通過與SF集團高層管理人員的多輪溝通,超額利潤激勵方案得到了SF集團的認可。之后,重大同浩向SF集團控股股東和重慶市國資委進行了方案匯報,方案得到高度評價,認為該方案對整個SF集團都有較強的激勵性,符合SF集團的發展現狀,具有很強的前瞻性、科學性和可操作性,起到了“雙百企業”示范改革作用。

    重大同浩憑借長期積累的國企改革及發展咨詢經驗,結合此次項目的咨詢體會,觸類旁通、舉一反三,后續又為多家國有企業成功提供了相關激勵機制設計咨詢服務。

     
           
           
         
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